Совместный проект	При поддержке

Евгений Хохлов: В крупном банке, несмотря на огромные затраты на автоматизацию, «зоопарк» неизбежен

CNews.ru: Какие важнейшие изменения произошли на рынке банковской автоматизации в 2002 году? Какие тенденции для этого рынка сегодня являются ключевыми?

Евгений Хохлов: Развитие рынка в прошлом году было эволюционным, поступательным. На него оказал влияние ряд факторов, например, переход на международные стандарты финансовой отчетности. Сам переход запланирован лишь на конец 2003 года, но уже в 2002 году мы ощущали его приближение.

Другой фактор — стабилизация экономики. Банковский сектор переходит к уровням доходности и рентабельности, характерным для экономики в целом. Ранее в стране было множество «средних банков» — теперь же тенденцией стала более высокая степень их поляризации.

Сегодня уже можно говорить о существенной сегментации рынка банковской автоматизации. Автоматизированная система, предназначенная для крупного банка, сейчас оказывается совершенно неприемлемой для мелкого. И не столько в силу более высокой стоимости, сколько потому, что требует более высокой квалификации сотрудников, разнообразного операционного и технологического описания. Это тенденция, которой еще лет пять назад не было, тогда одна и та же система с небольшими доработками позиционировалась для банка любой величины. В дальнейшем сегментация будет нарастать. Сегодня примеры, когда тяжелая система устанавливается в маленьком банке — единичны, да и работают они там недолго. Далее — либо банк перерастает в более крупный, либо установленная в нем система перестает эксплуатироваться.

CNews.ru: Но при этом такая система действительно работает или с нею мучаются?

Евгений Хохлов: Скажу вам откровенно, в банке проблемы есть с любым ПО. Это следствие того, что автоматизированная система — продукт разработчика, и она является ответом на предъявленные к ней требования. Требования банка — продукт жизнедеятельности самого банка. Они все время меняются, поэтому система постоянно неадекватна. Под «неадекватностью» системы мы понимаем как степень удобства работы с нею, так и необходимость осуществления лишних технологических операций.

Однако вернемся к ключевым тенденциям. Хотя сегодня ИТ-специалисты банков «звереют» от понятия «зоопарк», тем не менее, разнообразие ПО в банках не сокращается, а растет. И это также является следствием сегментации на рынке банковской автоматизации. В крупном банке, несмотря на огромные затраты на автоматизацию, «зоопарк» неизбежен. Он является следствием исполнения тех требований, которые предъявляются к системе автоматизации крупного банка. Там есть нормированная часть, обеспеченная законодательной базой (требованиями ЦБ), которая регулирует работу бэк-офиса. А фронт-офисов в крупном банке может быть несколько, и они приобретаются независимо от ситуации с бэк-офисом.

Что касается поляризации в самом банковском мире, то сегодня мелких банков появляется столько же, сколько крупных. Мелкие и средние банки достаточно успешно живут в регионах. Процесс поляризации будет нарастать. Будет сложнее переход из мелких банков в средние, а из средних — в крупные. Сегментация будет расти, что приведет и к ужесточению конкуренции. Но если говорить об интересах банков в качестве потребителей автоматизированных систем, то мы приближаемся к границе, за которой банковская конкуренция становится ограничителем в процессах развития самих компаний-разработчиков. Она уже приводит к тому, что даже средние фирмы-разработчики начинают исчезать с рынка. Крупные компании не испытывают трудностей: им проще выигрывать тендеры, и их достаточно для того, чтобы банк мог выбрать себе подрядчика из «крупных». Тем самым для средних разработчиков остается единственный способ конкурентной борьбы — демпинг. Но там где крупная компания может себе позволить демпинг без последствий, мелкая — умирает.

CNews.ru: Во многих областях информатизации российской экономики наблюдается технологическое отставание по сравнению со странами-лидерами. В банковской автоматизации мы тоже отстаем? Что изменилось в технологическом плане в 2002 году? Что ждет нас в 2003 году?

Евгений Хохлов: Единственное заметное изменение — это рост интереса к CRM-системам, которые российские компании пока почти не предлагают. Думаю, что через год таких систем на рынке будет больше. Все остальные перемены, например, в карточных проектах — российскими компаниями уже покрыты.

Банковский сектор давно утратил позиции наиболее «выгодного» бизнеса — еще до кризиса 1998 года высокая рентабельность банковского бизнеса начала превращаться в миф. Именно поэтому в момент кризиса он понес очень существенные потери — до половины банков «умерло». И сейчас, если судить по управленческой отчетности, банки через одного — убыточны, они реально претендуют на новый капитал в возмещение утекающего. Поэтому я не думаю, что в 2003 году будет большой взлет расходов на банковскую автоматизацию. Рост, по моей оценке, составит 10—20%. Понятно, что эта ситуация является еще одним поводом для ужесточения конкуренции.

И в 2002 году не было ощутимого взлета расходов на банковскую автоматизацию — это точно. Была нормальная планомерная работа — рост 10—15%. Планомерно — значит стабильно. Системы устаревают, как технически, так и морально, им пытаются найти замену. Хотя подобных эмоциональных решений не так много, именно они и дают рост.

CNews.ru: Каким был средний ИТ-бюджет российского банка в 2002 году? Какова типичная структура затрат?

Евгений Хохлов: Для мелкого банка норма расходов на автоматизацию — $1 тыс. в месяц. Соответственно, годовой бюджет составляет $ 6—20 тыс. На эти деньги можно лишь поддерживать систему. Такой банк тратит деньги на людей, которые мучаются, а не на систему, способную сократить количество мучений.

Если говорить о средних банках, то отмечу, что они бывают разными. Для одних такое состояние является целевым, и характерные бюджеты сопоставимы с мелкими банками — $10—15 тыс. в год. Для других — «среднее» состояние является промежуточным. Они строят амбициозные планы, специально накапливают ресурсы с тем, чтобы в нужный момент их потратить. Бюджеты таких банков могут достигать $100—200 тыс. в год. При этом на поддержку существующей системы тратится всего 20—30%, а все остальное — на развитие. Не всегда эти деньги достаются разработчикам основной банковской системы. Часто банки ограничиваются пополнением «зоопарка», что оказывается более эффективным решением, поскольку в большой системе целенаправленный функционал медленнее.

Для крупных банков цифры IT-бюджета могут доходить до миллионов долларов. Бюджеты включают расходы на поддержание работоспособности, но само это понятие сильно меняется в зависимости от величины банка. Почти все крупные банки (в силу наличия «зоопарка») сотрудничают с рядом разработчиков. Крупные банки, в отличие от средних, не соглашаются на типовые решения, не «заточенные» под их конкретные потребности. Они готовы оплачивать доработки, сделанные только «под них». С точки зрения банка, это экономически эффективно, поскольку с помощью таких продуктов он может обслуживать тысячи клиентов. Подобных заказчиков у компании «ПрограмБанк» несколько десятков.

Есть банки, годовой бюджет которых только на поддержание бэк-офиса со всеми доработками составляет несколько сотен тысяч долларов. А совокупный IT-бюджет Сбербанка, например, — это несколько десятков миллионов долларов.

CNews.ru: Вы упомянули о CRM-системах. Известно, что решения этого класса ранее объявлялись хитом 2002 года, но массового спроса на них до сих пор нет. Почему?

Евгений Хохлов: CRM-подход в традиционном западном понимании — это подход гигантских банков. Для огромного банка, имеющего сотни тысяч клиентов, вложения в CRM оказываются эффективными. В России к такой категории банков можно отнести лишь Сбербанк.

Поэтому, хотя CRM и интересен банкам, и сегодня есть отдельные случаи приобретения систем, пока говорить о массовом внедрении таких систем в российских банках преждевременно. Это хит интереса, который не может сейчас трансформироваться в платежеспособность.

За прошлый год состоялось, наверное, с десяток покупок CRM-систем. Теперь все банки мучаются с ними так же, как и с остальным ПО. Все-таки эти системы «заточены» под западные банки с совершенно другим менталитетом клиентов. Например, если в той же Америке карточки являются действительно экономически выгодным инструментом, то в России для конкретного пользователя они убыточны. На карточке американцев есть масса деньгосберегающих продуктов, которых нет в России (равно как нет и доверия к клиенту).

Так и CRM-системы — пока они убыточны. Их покупают банки в качестве инвестиций в будущее развитие. И далеко не всегда эти надежды оправдываются. Идеальные представления банковских специалистов и аналитиков о CRM-системах сталкиваются с реальными возможностями, заточенными под другой менталитет клиента. Персонал банков оказывается не готовым к реальным технологическим основам эксплуатации CRM.

Думаю, ситуация с этими продуктами будет такой же, как и с зарубежным банковским ПО вообще. Я уже второе десятилетие слушаю рассказы о том, что «не сегодня-завтра придут западные системы и больше не будет российской банковской автоматизации». И не первый год мы наблюдаем одно и то же: единичные случаи продаж — есть. И с CRM будет то же самое: мода пройдет, а стать серьезными конкурентами российскому ПО западные системы вряд ли смогут.

CNews.ru: Как вы оцениваете перспективы развития систем цифровой наличности в России? Можно ли прогнозировать действия ЦБ в отношении данной инновации?

Евгений Хохлов: Я не думаю, что 2003 год станет прорывным для этой технологии. Будучи государственным органом, Центробанк хотел бы, чтобы системы цифровой наличности развивались, поскольку цифровая наличность делает движение денег более прозрачным. Но сегодня теневой оборот российской экономики составляет десятки процентов от общего оборота. Он экономически выгоднее чем «не теневой» и обслуживает конкретные потребности российской экономики в ее попытках остаться рентабельной — ведь никто не нарушает законы только потому, что это его хобби. Без изменения системы налогообложения российская экономика не выживет. Чтобы выжить — она уходит в тень. Как только становится невыгодным заниматься криминалом — сами преступники становятся добропорядочными бизнесменами. Поэтому пока проекты такого рода ограничены.

CNews.ru: Каковы ваши оценки в отношении «Рекомендаций по информационному содержанию и организации веб-сайтов кредитных организаций»? Насколько своевременен и адекватен этот документ?

Евгений Хохлов: Документы такого плана по определению не могут быть адекватными. Веб-сайт кредитной организации — это инструмент продвижения услуг и продуктов на рынок. В тех случаях, когда такой инструмент для компании является второстепенным (содержание веб-сайта стабильно, практически не обновляется) — он не является предметом интереса топ-менеджмента.

А для банков, серьезно относящихся к интернет-ресурсам, эти требования неадекватны, поскольку ЦБ и кредитная организация заботятся совершенно о разных вещах. В этом смысле документ ЦБ «перпендикулярен» реальной жизни. Он не нужен тем, кто не интересуется своим веб-сайтом, и ограничивает тех, кто хотел бы по-другому раскрывать информацию о себе. Впрочем, говорить о серьезном влиянии этого документа не приходится — это только пожелания ЦБ, его рекомендации, которые не являются обязательными. Не будет ни серьезных нарушений, ни последующих санкций ЦБ.

CNews.ru: Насколько защищены сегодня данные российских банков от угроз со стороны интернет-мошенников? Речь идет не только о ваших клиентах, а о среднем уровне защиты кредитных организаций в России.

Евгений Хохлов: Данные банков хорошо защищены. Это связано, прежде всего, с тем, что интернет-банкинг в России практически не развит. Даже веб-сайты находятся вне корпоративной банковской системы. И потому взлом веб-сайта не позволяет хакеру проникнуть «дальше». Банков, для которых нарушения структуры со стороны интернет-мошенников существенны — единицы. Поэтому говорить об этом как о серьезной угрозе сегодня нельзя.

Деньги российских вкладчиков по определению защищены тем, что через интернет работать с вкладчиками сейчас в России настолько невыгодно, что этим никто не занимается. Сегодня существует интернет-банкинг для юридических лиц, включающий в себя, в числе прочего, и возможность осуществления интернет-операций. Но при этом рискуют своими деньгами юридические лица, а не банки, и поэтому подрыв ликвидности банка таким способом сегодня невозможен.

Если говорить об интернет-торговле, то сейчас в Рунете ежедневно совершаются тысячи покупок. При этом случаи проплаты через интернет — единичны. Ведь для этого требуется донести до массовых кругов информацию о такой возможности, а также убедить людей в том, что это не только удобно, но и выгодно. С другой стороны — мы постоянно слышим о хищениях номеров интернет-карт и т.д. Для обычных пользователей — а это 90% Рунета — информация о том, что все деньги с карты могут украсть — принципиальна.

Многие директора интернет-магазинов считают, что бессмысленно форсировать процессы проплат через интернет. Даже они чувствуют себя более защищенными, когда взаиморасчеты происходят в момент передачи товара. Им это проще и безопаснее.

CNews.ru: Своим кредо «ПрограмБанк» определяет подход «технологического опережения». Над какими задачами завтрашнего дня сегодня трудятся ваши разработчики? Что будет востребовано банками в ближайшие годы?

Евгений Хохлов: Мы работаем над изменением прикладной архитектуры банковских систем. Раньше других компаний мы вышли на документооборотные системы, первыми зафиксировали структурирование документооборотных систем. И сейчас работаем над конкретными реализациями более развитых структур документооборотных систем, которые нужны будут банкам в ближайшем будущем. Потому что уже сегодня наши крупнейшие потребители натыкаются на технологические ограничения программного обеспечения. И хотя наши системы показывают впечатляющие результаты по скорострельности, но как только возникает взаимопересечение нескольких сегментов, когда системы начинают «грузить» разнообразными транзакциями, уже известны случаи столкновения с ограничением производительности.

Пока банки выходят из положения путем замены железа. Но у «железного» пути есть ограничения, в том числе — стоимостные. Сегодня существует нелинейная связь между производительностью и стоимостью. Банки стремятся так изменить программное обеспечение, чтобы в меньшей степени зависеть от новых «железяк». Российские банки предпочли бы заплатить эти деньги нам, а не производителям «железа», во-первых, им это выгоднее, во-вторых, мы для них — более «понятный» партнер.

Если говорить о прикладном направлении — то здесь мы движемся в направлении интеллектуального репортинга. Достаточно давно позиционируется на рынке наша система «Нострадамус». Но раньше мы говорили о ней как об аналитической системе. А сейчас ясно, что востребована рынком не аналитика как таковая, а аналитический репортинг. Мы убедились, что предлагаемые нами инструментальные средства адекватны, и мы сейчас их «двигаем» в банки. Однако здесь мы столкнулись с проблемой: мы «посягаем» на территорию банковских финансовых аналитиков. Сейчас эти специалисты сильны тем, что лишь они в состоянии ответить на некоторые виды вопросов. Появляющиеся системы интеллектуального репортинга в некоторой степени являются их конкурентами.

Значительная часть целевых запросов рутинны. Их может осуществить и топ-менеджер, если сядет за компьютер и нажмет пару клавиш. Мы же стремимся доказать, что наши системы не вытесняют финансового аналитика, а только упрощают работу топ-менеджеров банков. Человек строит модель, привлекая свой личный опыт — в этом смысле финансовый аналитик незаменим. У каждого вопроса есть множество аспектов. Финансовый аналитик их понимает, а машине каждый раз надо этот аспект описывать, рассказывать, что с ним делать. Но финансовые аналитики пока все равно боятся, что в случаях, когда «рутинные» запросы банков составляют 95%, ради оставшихся 5% их могут перестать держать.

CNews.ru: Какие наиболее интересные проекты вам довелось реализовать с 2002 году?

Евгений Хохлов: Остановлюсь на проектах, любопытных именно с точки зрения интереса, а не финансовой величины. Одним из таких проектов стал проект в «Дельта банке». Он интересен и по предъявленным к нам требованиям, и по нашей реакции на них и по тому опыту и результату, которые дал нам как компании.

«Дельта банк» — средний банк, который на наших глазах выстроил совершенно другую (в отличие от первоначальной) стратегию развития. Он подошел к российскому банковскому рынку с позиции «кондового» западного ритейла. Это привело к кардинальному изменению проекта и управленческой структуры проекта. Из-за перемен во время проекта стал другим его стиль. Изменился и менеджмент проекта с нашей стороны. Причем — все это происходило на фоне тех сложных задач, которые банк ставил перед нами. Само развитие проекта идет непросто — и для нас, и для банка, но результат очень радует.

Второй проект связан с аналитическим репортингом. Его инициировала не банковская организация — Московская железная дорога. Мы впервые столкнулись с ситуацией, крайне характерной для интеллектуального аналитического репортинга: необходимостью в кратчайшие сроки (за полтора месяца) создать продукт и с его помощью решить конкретную производственную проблему.

Правильно оценив наш инструмент, заказчики реализовали блестящую финансовую стратегию, что позволило им полгода не платить налог на прибыль. А поскольку их платежи составляют десятки миллионов долларов в квартал, то, согласитесь — это блестящий результат. Раньше они переплачивали в бюджет огромные деньги. Это было связано с тем, что отчетность отставала регулярно от реальной жизни на несколько месяцев. Подгонять отчетность, не имея реальных цифр очень опасно, это может быть интерпретировано налоговыми органами как нарушение, что никому не нужно. Сейчас с нашей поддержкой они переходят от инерционного репортинга — к опережающему. Они начинают делать все с пониманием. Это очень непростая организация, со всеми проблемами, характерными для госструктур, но туда пришли новые люди, которые поняли, что и как можно сделать.

CNews.ru: Как вырос бизнес вашей компании в 2002 году?

Евгений Хохлов: У нас стабильный бизнес, и наш оборот в 2002 будет аналогичен прошлогоднему. Однако происходит существенное изменение структуры наших доходов. Так, уменьшается доля доходов от мелких банков, соответственно — возрастает выручка от крупных кредитных организаций. Более-менее стабильна доля дохода от средних банков. Все большую часть нашего бизнеса начинает составлять вторичный рынок — доработки и поставки новых модулей нашим средним и крупным клиентам. В 2003 году, мы, наверное, поднимем объем дохода за счет лицензий новым банкам, полагаем, что есть возможность победить в ряде тендеров. Думаю, что в 2003 году мы существенно увеличим свои показатели.

CNews.ru: Удастся ли, на ваш взгляд, сохранить темпы банковской информатизации в 2003 году? От каких факторов это зависит в первую очередь?

Евгений Хохлов: Самое интересное в темпах банковской автоматизации то, что поле боя перемещается от оборотов к их основе, к тому, за что, собственно, платятся деньги. Лет десять назад их платили, в основном, за лицензии. Все покупали новые системы. Доработки были минимальными. Сейчас — все с точностью «до наоборот». Именно наработки, которые являются специфическими потребностями конкретных банков, составляют до 50% бизнеса. И эта цифра постоянно растет. В текущем году мы планируем увеличить число продаж и новых лицензий (сегодня это 15—20%, хотим поднять долю до 25—30%). Но уже в 2004 году на подобный рост нет никаких оснований.

Мы предполагаем развиваться именно в том направлении, куда нас тянет рынок. Планируем делать доработки более технологичными и для нас, и для наших клиентов. Они будут создаваться быстрее, станут более комфортными и удобными для заказчиков. Но не более дешевыми.

У нас есть технологические лидеры — это проект «Новая Афина», который сегодня в принципе не делает бесплатных доработок. Это устраивает и его клиентов, поскольку те начинают понимать, как управлять своим программным обеспечением. Ранее для рынка была характерна модель 1995 года, когда доработки шли в составе сопровождения. Тогда мы говорили клиентам, что 50% — это стоимость конкретных людей, которые к вам приезжают, а еще 50% — это те новые возможности, которые вы получите в дальнейшем. С одной стороны, такая практика хороша для клиента — нет специальной платы. С другой — плоха, поскольку — неуправляема. Сейчас ситуация меняется. В этом смысле платить не всегда плохо. Иногда это хорошо, поскольку это — инструмент управления.

CNews.ru: Спасибо.

Вернуться на главную страницу обзора