Сергей Сульгин: ИТ-консультантов необходимо «выращивать» 7 лет, как медиков
CNews: Что являлось стимулом для роста отечественного ИТ-бизнеса раньше, и что определяет его развитие сегодня — на ваш взгляд? Сергей Сульгин: Если вспомнить ситуацию 90-х годов, то вы поймете, что российского ИТ-рынка как такового не существовало. В России сначала появились три западные системы, представляемые российскими партнерами, причем это были слабо адаптированные к нашим условиям программные продукты. Не было ни базы знаний, ни отработанной методологии внедрения. На проекты отправляли еще вчерашних студентов ВУЗов, которых учили практически с колес. Я и сам был таким студентом, который абсолютно неподготовленным приехал на свой первый проект в Магадан. ИТ-рынок у нас начал формироваться благодаря тому, что представительствам иностранных компаний, которые вели бизнес в России, были нужны информационные решения, соответствующие их корпоративным стандартам. Чуть позже в Россию пришли западные вендоры, такие как SAP, Oracle и др., и начали инвестировать в рынок, создавая партнерские сети. Так западный бизнес познакомил российские компании с новейшими достижениями в области менеджмента: системами отчетности, хранилищами данных, CRM, SCM и др. Сегодня ИТ-рынок постепенно становится более цивилизованным. За последние два-три года значительно вырос уровень подготовленности наших клиентов, изменилось и понимание сути технологий: теперь топ-менеджеры воспринимают внедрение информационной системы управления предприятием как приобретение дополнительной ценности для компании, как средство для повышения капитализации и конкурентоспособности бизнеса. Расходы на ИТ сегодня — это инвестиции в будущие успехи компании. Изменилась и сама функция ИТ-директора: от администратора ИТ — к стратегическому менеджеру, решающему вопросы технологического развития компании. ИТ-проекты становятся все более сложными, как с точки зрения глубины и спектра задач, которые менеджеры стремятся решить посредством информационных технологий, так и с точки зрения требований, предъявляемых к качеству внедрения. Не случайно в ИТ-проектах растет консалтинговая составляющая. ИТ-компании наращивают интеллектуальный потенциал, сотрудничают с признанными бизнес-консалтинговыми компаниями, и, безусловно, стремятся по-максимуму позаимствовать опыт консалтингового партнера и самого клиента. Мы высоко ценим наш опыт партнерства с компаниями «большой четверки», рассматривая его как дополнительный источник для развития собственных специалистов. Подобное сотрудничество — тоже очень важный фактор становления профессионального ИТ-рынка, сращивания управленческих и информационных технологий. CNews: С какими сложностями сталкивались, по вашему опыту, интеграторы по мере «взросления» рынка? Сергей Сульгин: Кто вам сказал, что ИТ-бизнес в России повзрослел? Если говорить не о цифрах, а о качественных показателях, то ИТ-рынок в России еще не состоялся, он дикий. Сегодня мы ощущаем огромный диссонанс: с одной стороны, компании-заказчики, выделяют значительные бюджеты на реализацию ИТ-проектов и нуждаются в качественных услугах, а с другой — до сих пор не сформирована культура ИТ-консультанта, на рынке мало настоящих гуру своего дела. К сожалению, многие приходят в эту профессию, руководствуясь единственной мотивацией, которая заключается в быстром и высоком заработке. Я считаю, что ИТ-консультантов необходимо «выращивать» 7 лет, как медиков, чтобы привить им на всю жизнь особую систему ценностей. Консультанты бывают плохими, хорошими и отличными. На описание плохих не будет тратить драгоценное время, как правило, они не задерживаются в солидных компаниях. Хороший консультант работает с 9 до 18 часов, планомерно выполняет график работ и заботится о свой презентабельности. Пока на рынке работают хорошие консультанты, мы будем наблюдать примеры провальных проектов. Отличный консультант воспринимает свою работу с абсолютной степенью ответственности, как хирург при операционном вмешательстве, добивается реальных результатов ежедневно, всегда учится, полностью погружаясь «в клиента». Неудачная операция для хирурга — это тяжелое психологическое бремя и удар по репутации. Мы добиваемся принципиально другого уровня работы ИТ-консалтинга, когда неудачный проект для консультанта станет клеймом на всю профессиональную карьеру. Именно так мы всегда ведем отбор сотрудников в штат, в первую очередь, интересуясь реальными достижениями, в том числе обращая внимание на то, как сотрудник переходит на работу в нам компанию: собирается ли он покинуть текущий проект (такие консультанты вряд ли будут нами приняты) или желает довести дело до результата на предыдущем месте работы, а затем уже присоединиться к нам. Посмотрите на ИТ-рынок на Западе. Там люди и после 50-ти лет работают ИТ-консультантами. Это действительно, в первую очередь, стиль жизни, и только потом - источник заработка. Рынок в значительной мере состоит из ИТ-консультантов-«фрилансеров», не привязанных к какой-то одной компании и имеющих вес на рынке благодаря своей компетенции — опыту работы на проектах. ИТ-консалтинговые компании на Западе стали подобны HR-агентствам по подбору персонала. Такая компания состоит всего из нескольких сотрудников, которые знают рынок, располагают базами данных специалистов, четко понимают, как организовать работу на проекте и где найти людей. Как только у них появляется проект в результате выигранного тендера, они привлекают специалистов и формируют команду «фрилансеров» на срок проекта. Такой подход абсолютно обоснован и разумен: консалтинговой компании не нужно содержать в штате специалистов в то время, когда нет проекта, а сами специалисты эффективно используют свое время, постоянно работая на проектах, а не в ожидании новых контрактов. Уверен, что эта схема работы будет широко распространена и в России. Уже сейчас мы пользуемся услугами ИТ-консультантов-«фрилансеров», которые когда-то работали в нашей компании. Естественно, ставки таких консультантов выше, но повторяю, при их «точечном» использовании это значительно выгоднее для всех. Если бы я сейчас был заказчиком внедрения ИТ-системы, то согласовал бы всю проектную команду, каждого человека в отдельности. Успешность проекта напрямую зависит от профессионализма и ответственности каждого ИТ-консультанта. CNews: За счет чего отечественные игроки, вышедшие на рынок ИТ 10 лет назад, могли «удерживаться на плаву» и расти? Какова, в частности, была стратегия «выживания» GMCS? Сергей Сульгин: Наша стратегия была очень простой: мы не боялись много работать, отвечать за результат, выстраивали с клиентами и партнерами долгосрочные взаимоотношения. Мы никогда не действовали по принципу «урвать сейчас, а потом — хоть потоп». С каждым из клиентов, с которым мы начинали общаться еще 10 лет назад, до сих пор поддерживаем взаимоотношения, осуществляем техническую поддержку, развиваем проекты. И наша стратегия дала свои результаты. За эти десять лет компания выросла, значительно увеличив обороты, клиентскую базу и численность сотрудников. Мы вышли в новые регионы: на сегодняшний день у нас открыты представительства в Санкт-Петербурге, Алматы и Киеве, и их число будет расти. GMCS за это время выполнила более 250 проектов, среди которых не только российские (во многих точках нашей необъятной страны и даже в Петропавловске-Камчатском), но и зарубежные. Наши консультанты автоматизировали предприятия в Греции, Румынии, Польше, Молдавии, Украине, Эстонии, Казахстане. CNews: Какие направления вашего бизнеса развивались наиболее активно? Какие наиболее значимые проекты были реализованы? Сергей Сульгин: Профильное направление GMCS — это подбор и реализация наиболее оптимального для клиента решения с использованием мультипродуктовой линейки нашей компании. Мы не занимаемся продвижением продуктов, а всегда идем от задач клиента. Среди предлагаемых нами продуктов — решения Microsoft, SAP, Oracle, Infor (Baan), плюс собственные вертикальные и горизонтальные решения на базе продуктов наших вендоров. По каждому из направлений есть ключевые клиенты, совместно с которыми мы и формируем компетенции наших специалистов. На сегодняшний день мы ведем проекты в 18 отраслях. Крупные проекты нужны консалтинговым компаниям для стратегической устойчивости, тогда как компетенцию и опыт специалистов, главным образом, демонстрируют проекты в секторе СМБ. На средних предприятиях высокое качество внедрения при четко ограниченных сроках и бюджете выходят на первое место. Cегодня среди клиентов GMCS достаточно средних или относительно небольших компаний — несколько раз в месяц мы объявляем об успешно завершенных проектах. GMCS автоматизировала управление финансами ведущего российского холдинга по производству упаковочной продукции ГП «ГОТЭК»; наши консультанты внедрили решение SAP для российского представительства Honda; в компании «Т-Пэй», являющейся официальным дистрибьютором карт предоплаты оператора сотовой связи «Мегафон», одновременно решаем несколько задач с использованием продуктов Microsoft Dynamics AX, PlanDesigner и «БОСС-Кадровик». GMCS реализовала проект по созданию хранилища данных на базе SAP BW в компании XEROX Eurasia. Интересным проектом стало внедрение решения SAP Business Suite на строящемся заводе российского производителя безалкогольных напитков — компании «Аква Вижион». Совсем недавно GMCS автоматизировала ключевые области финансового учета в компании «ПетерСтар». Перечислять можно многое — за 10 лет работы реализовано множество больших и малых проектов и каждый из них уникален, и по-своему интересен. CNews: Каковы стратегические планы компании на 2007 год? Сергей Сульгин: Компания выросла за последние годы в несколько раз. Сейчас мы сосредоточены на внедрении эффективных внутренних управленческих технологий, в том числе на платформах программных бизнес-приложений. Активно расширяем географию проектов и усиливаем команды ИТ-специалистов, развиваем корпоративную культуру не только в части взаимоотношений в коллективе, но и в первую очередь воспитываем «наши» принципы взаимоотношений с клиентами, о которых я рассказал ранее. Безусловно, и число наших сотрудников растет. Приятным фактом является то, что при всех изменениях, связанных с ростом компании, у нас есть сотрудники, которые работают более 5-ти лет или со дня основания GMCS. Это те люди, с которыми мы вместе прошли каждый этап развития бизнеса и которые являются не только «столпами» нашей компании, но наставниками для молодых специалистов. CNews: Консолидационные процессы в отрасли сохраняются. Как быстро, по вашему опыту, можно ожидать синергетического эффекта? Сергей Сульгин: Когда в 2005 году GMCS вошла в состав группы компаний «Компьюлинк», могу констатировать, что эффект мы ощутили быстро. Благодаря мощной поддержке ГК «Компьюлинк» GMCS вышла на новые для себя рынки, значительно расширила свою клиентскую базу. Мы стали появляться на тендерах в другом качестве — как устойчивая компания, способная качественно выполнять свои задачи в масштабных и длительных проектах по созданию информационной инфраструктуры предприятия. Уверен, что консолидационные процессы российского ИТ-рынка будут продолжаться, в этом заинтересованы все стороны, как игроки рынка, так и клиенты. CNews: Спасибо. CNews Справка: Сульгин Сергей Павлович — президент компаний GMCS, председатель совета директоров группы компаний "Компьюлинк" Родился 15 сентября 1973 года в Москве. В 1995 г. окончил Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова. 1995 — 1997 гг. — Platinum Russia, ведущий консультант, руководитель проекта, директора департамента Platinum SQL. 1997 — 1999 гг. — Baan Russia, директор по локализации и разработкам. С января 1999 г. — директор по развитию GMCS. В 2003 году возглавил руководство компании GMCS. В настоящий момент является ее президентом. |
В 2007 году компании GMCS исполняется 10 лет со дня основания. Как за это время изменился ИТ-рынок, что являлось движущими силами его роста — и роста компании, каковы ее текущие стратегические планы рассказал в интервью CNews Сергей Сульгин, президент GMCS.
