CNews: Какие тенденции на ваш взгляд доминировали на российском рынке ИТ в 2007 году?

Анатолий Гавердовский: Наиболее очевидная тенденция — это, конечно же, рыночный рост, который по-прежнему измеряется двузначными цифрами (оценки аналитиков разнятся в диапазоне от 15 до 35%). В то время как в развитых странах Европы или в США 5-6% рост — это большое достижение. Рост рынка ощущается и по активности заказчиков, и по масштабности проектов. И становится понятно, что ИТ — это не мода, а реальное средство для управления бизнесом, затраты на которое обусловлены  не желанием потратить деньги, а стремлением заказчиков получить нормальный управленческий инструмент. Этот подход заметен сегодня и в госкорпорациях, и в нефтегазовой отрасли, и в различных вертикалях коммерческого сектора.

Второй тренд связан с повышением ИТ-профессионализма заказчиков. С ростом ИТ-рынка, с ростом экономики в целом владельцы бизнеса получили возможность платить ИТ-специалистам серьезные деньги. Соответственно, на эти позиции приходят люди, которые достаточно профессионально разбираются в той или иной тематике. Это приводит к тому, что повышается уровень профессиональных требований заказчиков к игрокам ИТ-рынка. Это позитивный фактор: рынок структурируется, становится более зрелым и менее «суматошным».

С этим трендом связана еще одна значимая тенденция прошлого года — тенденция консолидации. Причем, кроме того, что известно рынку, происходит масса небольших слияний и поглощений, которые не известны никому. Это означает, что консолидация стала бизнес-инструментом, а не средством PR. Консолидация нужна ИТ-бизнесу для того, чтобы сфокусироваться на правильных направлениях и предоставить заказчику более качественный сервис. В этом вопросе отечественный рынок идет тем же путем, что и остальные страны.

CNews: Вашим основным бизнесом, насколько известно, остается заказная разработка ПО. Как, по вашим наблюдениям, развивался данный сегмент ИТ-рынка в 2007 году — в России и в мире?

Анатолий Гавердовский: Да, основным бизнесом компании продолжает оставаться заказная разработка. На американском рынке наши основные заказчики — это технологические компании, которые заказывают Products engineering sеrvices. Для нас это одно из ключевых конкурентных преимуществ: мы находимся практически в авангарде технологий, конкурируем не только с ведущими индийскими компаниями, но и с внутренними отделами разработки крупнейших ИТ-вендоров. И если говорят, что SAP и Oracle умеют разрабатывать софт, то это значит, что и мы, будучи их партнерами в области разработки, что-то умеем и значим в этой области. Мы это прекрасно понимаем и поэтому пытаемся перенести свои знания и опыт, накопленные в процессе такого сотрудничества, на конечных заказчиков. Например, мы участвовали в разработке платформы SAP NetWeaver. И теперь внедряем эти же портальные технологии у своего заказчика — компании «Кока-Кола». Это тоже технологический проект, но там присутствуют элементы консалтинга, я бы не стал называть его чисто заказной разработкой. Поэтому, используя наше уникальное конкурентное преимущество, мы не будем сосредотачиваться только, например, на Java-разработке. Это наиболее отлаженная часть бизнеса. Она построена, работает, развивается, рынок заказной разработки расширяется, но это не значит, что мы будем работать только в этой нише.

Если говорить о нашем бизнесе по разработке софта, то на сегодняшний день он занимает порядка 60%. Оставшиеся 40% процентов бизнеса — это работа с конечными заказчиками, где присутствуют либо отдельные элементы консалтинга, либо проект сам по себе является чисто консалтинговым. Еще не так давно, два-три года назад, EPAM вообще была стопроцентным разработчиком. Когда мы выросли, накопили экспертизу, достигли большого объема доходов — мы перешли в другую весовую категорию, после чего стали интересны крупным заказчикам (в числе которых транснациональные корпорации) в качестве консультантов.

В России хайтека пока нет совсем. Здесь есть всем известные продуктовые ИТ-компании, но у них имеется собственная разработка. Мы им оказываем какие-то точечные услуги, однако это совершенно небольшой бизнес.

В целом корпоративный рынок созрел настолько, что если какой-то человек заявит сегодня о намерении разработать свою ERP-систему, то сразу станет восприниматься как городской сумасшедший. Время только самописных решений уже прошло. Со временем доля заказной разработки будет снижаться по сравнению с готовыми решениями.

Поэтому в России у нашей компании сегодня порядка 30% бизнеса  связано с готовыми решениями, и, думаю, эта доля со временем вырастет процентов до 50%, несмотря на то, что рынок заказной разработки растет, потому что экономика растет. Есть крупные госпроекты, для которых заказная разработка актуальна. Есть задачи, под которые  действительно  не существует готовых решений. И там тоже есть место заказной разработке. Пример — инвестиционные банки, где просто пока нет готовых решений, которые соответствовали бы уровню креативности наших инвестиционных банкиров.

CNews: Насколько повлиял в прошлом году и влияет на российский рынок разработки ПО в настоящее время приход иностранных игроков, которые работают в данном сегменте, в частности, индийской Tata?

Анатолий Гавердовский: Российский рынок стал интересным для больших игроков. Это признак зрелости, это некий штамп качества рынка. Если приходят такие компании и хотят играть на этом рынке — это хорошо. Второй позитивный фактор состоит в том, что с появлением крупных игроков повышается конкуренция. Да, работать будет сложнее, но зато есть с кем конкурировать, есть у кого учиться. Любая конкуренция — это позитивно, потому что в этом случае рынок не будет представлять из себя застойное болото. Я вообще противник стен, барьеров и всего, что мешает нормальной конкуренции.

К обострению ценовой конкуренции появление зарубежных игроков рынка разработки ПО не приведет. Во-первых, цены не сильно отличаются, во-вторых, российский заказчик не руководствуется исключительно ценой: у нас принято покупать результат. Для работы в отечественном госсекторе иностранные разработчики не подойдут: требуются люди, которые понимают местный бизнес и могут взаимодействовать с бизнес-заказчиками. Проекты все очень сложные, готовой технической спецификации, написанной нашим заказчиком на английском языке, просто не бывает.

Поэтому успех иностранных разработчиков будет зависеть от того, как они выстроят локальный фронт-офис по работе с заказчиком. Если такие компании просто собираются конкурировать по ценам, то можно им сразу сказать, что они уже проиграли. В той же Западной Европе Tata также медленно развивается, потому что нужно локальное присутствие, нужен нормальный квалифицированный фронт-офис, нужны те, с кем они будут работать.

Что касается прихода Tata в Россию, то пока он никак не повлиял на рынок. Этой компании еще не видно (кроме пары известных проектов), и ее влияние будет определяться ее будущей рыночной стратегией здесь. Нашей компании проще — мы привыкли с той же Tata конкурировать в Штатах и Европе, и к подобному соперничеству здесь готовы в полной мере. Многим игрокам, думаю, будет тяжело, но я считаю, что это правильно. Победит сильнейший.

CNews: Год назад, рассказывая CNews о развитии рынка ИТ-аутсорсинга, вы отмечали, что почти все отрасли, кроме телекома и банков, используют эту модель лишь по остаточному принципу. Насколько изменилась ситуация к настоящему моменту, по вашим наблюдениям?

Анатолий Гавердовский: Конечно, изменилась. Тот же госсектор стал заключать контракты на обслуживание всей инфраструктуры. Даже в таких, казалось бы, консервативных организациях уже понимают, что инфраструктуру проще передать на поддержку внешним компаниям, чем развивать самостоятельно. И это уже весьма заметная тенденция. Существует либо собственная кэптивная компания, которая специализируется на внутреннем аутсорсинге, либо эти задачи выполняют внешние компании. Но в любом случае при больших объемах ИТ-задач происходит очень четкое выделение ИТ- служб либо в отдельные структуры, либо в управляющие структуры, которые взаимодействуют с сетью подрядчиков.

Далее возникает следующий вопрос: останутся ли эти внутренние аутсорсинговые структуры кэптивными как сейчас или их будут пытаться выводить на открытый рынок? Такие компании стремятся работать на внешнем рынке, но у них это пока не очень получается. Основной заказчик такой возможности не дает: у него всегда находится работа для кэптивной структуры.

Мне видится два основных пути развития таких компаний. Первый — попытка капитализировать кэптивную структуру за счет «накачивания» внешними проектами. Второй очень любопытный ход, который  пока не присутствует на российском рынке, либо присутствует очень незаметно — это продажа своих ИТ-дочек системному интегратору. Причем не простому интегратору, а компании, которая сумела выйти на биржу и сделать свои акции ликвидными. Я думаю, что это будет очень интересная тенденция 2009-2010 года. Основные плюсы для покупателя — системного интегратора или сервис-провайдера — это получение долгосрочного контракта с каким-либо финансово-промышленным холдингом. Плюс с точки зрения продавца — это капитализация своих расходов. Саму кэптивную структуру в этом случае обычно никто не спрашивает. Но люди, работающие там, естественно, продаваться интегратору не захотят, потому что понимают, что от них в этом случае потребуется гораздо более эффективная работа.

CNews: Как вы оцениваете деятельность объединенной ЕРАМ в 2007 году? Удалось ли достичь поставленных целей? Смогла ли компания интегрировать бизнес объединившихся структур за этот период? Какие направления вашего бизнеса развивались наиболее динамично?

Анатолий Гавердовский: Бизнес  мы интегрировали успешно. Во-первых, мы сохранили ключевых людей практически в полном составе. Во-вторых, очень важно, чтобы компания была едина: соответственно, мы выстроили структуру с единым бэк-офисом, с единым производством и продажами. У нас фактически не было дублирующих должностей, и так получилось, что все остались на своих местах.

В России в 2007 году мы выросли в два с половиной раза, 250% рост — это очень неплохие результаты объединения. С одной стороны, помог рост рынка, с другой — люди, занимающиеся продажами, получили возможность продавать ресурсы, экспертизу и опыт в гораздо больших количествах.

Достаточно активно развивалось такое направление бизнеса, как консалтинг в области решений SAP. И это одно из стратегических направлений EPAM на рынке СНГ. В числе заказчиков можно отметить «Атомэнергопром», «Газпром нефть», «Роснефть», «Славнефть», «Автоdom» (дистрибьютор BMW). Ну и, как всегда, продолжаем развивать направление, связанное с построением SAP-порталов.

CNews: В последнее время вы стали развивать выделенные центры разработки не только для западных софтверных вендоров, но и для некоторых российских компаний. Насколько в настоящее время она востребована отечественными заказчиками? Насколько, на ваш взгляд, перспективна эта услуга в принципе?

Анатолий Гавердовский: Эти услуги нужны тем, у кого имеются  собственные разработчики и большие объемы заказной разработки. Заказной центр разработки имеет смысл при наличии в нем от 50 инженеров. Эта услуга может быть полезна только заказчикам с большими командами разработчиков. Есть несколько отраслей, где имеется множество заказных систем (например, госструктуры, инвестиционный банкинг). Именно для таких компаний интересны выделенные центры разработки.

CNews: Не так давно вы анонсировали планы развития вертикальных центров компетенций. Каких целей вы планируете добиться в этой нише в обозримом будущем?

Анатолий Гавердовский: Цели, в общем-то, простые: мы пытаемся консолидировать наш опыт и более эффективно его продавать. На сегодняшний день у нас существует множество проектов в разных вертикалях, и мы видим, что если у нас не происходит накопления вертикально-специфического опыта, то это опять превращается в продажу инжиниринговых сервисов и только. Мы понимаем, что нашим заказчикам этого недостаточно. Необходимо очень серьезное понимание бизнеса, бизнес-процессов, лишь в этом случае можно достигнуть требуемой эффективности.

Поэтому мы сейчас консолидируем проекты для инвестиционного банкинга в некую вертикаль, которую пытаемся усилить специалистами именно с этого рынка. Мы пытаемся сделать и «страховую вертикаль», собрав все подобные проекты под единый менеджмент. То есть, мы выстраиваем процесс накопления экспертизы с тем, чтобы потом облегчить собственные продажи и возможность реализации подобных проектов. В дальнейшем мы собираемся консолидировать свою налоговую практику: у нас уже достаточно много проектов в налоговой области, и мы пытаемся собрать все в единый центр компетенции.

Наша задача сейчас состоит даже не в том, чтобы просто облегчить продажи, мы стремимся собрать людей, занимающихся определенной тематикой, в едином месте, не разбрасывая их по различным проектам.

CNews: Какие проекты, реализованные компанией в 2007 году, вы можете отметить в числе наиболее значимых и интересных?

Анатолий Гавердовский: C 2006 года EPAM Systems участвует в реализации программы Электронного правительства Республики Казахстан. В интервью CNews в прошлом году я уже рассказывал об этом проекте. В 2007 году продолжились работы по развитию шлюза электронного правительства и интранет-портала государственных органов. Был также разработан портал электронных услуг РК, посредством которого любой гражданин Казахстана, обладающий цифровым сертификатом Национального удостоверяющего центра, сможет самостоятельно воспользоваться электронными услугами. Сам спектр этих услуг был существенно расширен, были разработаны универсальные механизмы, позволяющие придать электронным услугам юридическую силу. Теперь любая справка, полученная гражданином РК через интернет и распечатанная на принтере, будет иметь полную юридическую силу в любых государственных органах. В планах на 2008 год — дальнейшее развитие подобных проектов.

Один из самых масштабных наших заказчиков — «Газпром нефть». В 2007 году мы занимались разработкой и внедрением систем как для головной компании, так и для структур холдинга. Подробный рассказ о каждом из этих проектов займет слишком много времени. Поэтому просто перечислю то, над чем работали в прошлом году: система управления проектами капитального строительства, портальная платежная система, система управления балансом нефти и нефтепродуктов, управление материально-техническим оборудованием (МТО), контроль исполнения бюджета, единый справочник контрагентов, система управления договорами, системы аналитической отчетности, управления по целям (ключевым показателям).

CNews: Какие бизнес-цели вы ставите перед собой в 2008 году и в долгосрочной перспективе? За счет каких факторов планируете их достичь?

Анатолий Гавердовский: Главная бизнес-цель — это эффективный рост. Мы должны расти быстрее рынка: 20% рост на российском ИТ-рынке можно называть неудачей. А он будет ограничиваться возможностями людей, которых мы будем нанимать, готовить, направлять на реализацию проектов, а также нашими возможностями в области масштабирования своего бизнеса. Я думаю, что у нас достаточно хорошие перспективы, потому что в отличие от других компаний мы проблемой масштабируемости озабочены достаточно давно. Мы планируем 30-40% рост штата компании. Понятно, что помимо роста мы стремимся наращивать эффективность персонала, занимаемся повышением выработки на сотрудника.

Разумеется, нас (как и других ИТ-игроков) беспокоят вопросы нехватки кадров. Но в отличие от многих, мы инвестируем значительные средства в подготовку специалистов: идем в университеты, устраиваем тренинговые центры. Я считаю, что сейчас не время кликушествовать о том, что кадров нет. Требуется, во-первых, повышать интерес молодых людей к ИТ-профессии, во-вторых — правильно выстраивать систему подготовки и адаптации. Для того, чтобы зарабатывать деньги, занимаясь ИТ, нужно очень много учиться.

CNews: Спасибо.