CNews: По вашему мнению, каким образом финансовый кризис повлиял на уровень и качество спроса на ИТ решения и ИТ услуги? Насколько серьезны эти изменения?

Алексей Ананьин: Более или менее заметные изменения стали происходить уже с начала 2009 года. Конец 2008 года – это, в основном, «хвост» докризисного периода, завершение проектов, начатых в докризисные времена. Поэтому принципиального изменения спроса в этот период не произошло, но тенденции наметились. Уже сейчас очевидно, что в большей мере востребованы  либо микро-проекты, связанные с решением каких-либо локальных задач (например, разработка платежного календаря или сокращение ИТ-издержек путем перевода части ИТ-функций на аутсорсинг и др.),либо макро-проекты по созданию сложных комплексных систем, которые реализуют крупные холдинги и госкорпорации в рамках своих стратегических программ по повышению эффективности. Безусловно, такие программы сохранились и в госсекторе.

CNews: Каким образом эти изменения отразились на портфеле решений? Появилась ли у вашей компании, практика по разработке и внедрению антикризисных мер для клиентов? Какие именно меры предлагает ваша компания, для каких отраслей, и что, в итоге, получит клиент?

Алексей Ананьин: ИТ – это не скорая помощь. В условиях тотального дефицита бюджета, главная «антикризисная мера»  –  это грамотный менеджмент, который опирается на уже существующие системы управления. Если в компании уже есть учетная система, к ней можно добавить новые функции бюджетирования или сократить периодичность планирования денежного потока и т.д. А если нет – то каким-либо одноразовым преобразованием задачу не решить, нужно создавать учетную систему с нуля. 

Не нужно формировать у заказчиков иллюзию того, что бывают быстрые, дешевые и при этом эффективные решения, которые помогут им с наименьшими потерями выйти из кризиса. Любые «антикризисные» предложения – это вовсе не «ноу-хау». Кризис только повышает «температуру спроса» на классические средства для повышения эффективности управления. Например, многие компании задолго до кризиса «грешили» перерасходами, которые могли достигать 25-30%. Но эти перерасходы обычно  компенсировались большими оборотами, сверхнормативной прибылью и доступностью кредитных ресурсов. Поэтому такой инструмент финансового управления, как оперативный бюджетный контроль, не был нормой для отечественно бизнеса. Сегодня на первый план выходит задача усиления дисциплины исполнения бюджетов и обеспечения подконтрольности любых затрат или финансовых обязательств. А значит, бюджетный контроль становится незаменимым инструментом управления.

CNews: Уже сейчас понятно, что ИТ-бюджеты практически первыми попали «под нож». На чем, по вашим наблюдениям, в первую очередь экономят заказчики, и как это нужно делать с вашей точки зрения? Есть ли у вас свой  фирменный «рецепт» - на чем следует, а на чем не следует экономить?

Алексей Ананьин: Рецепт очень простой: главное, о чем необходимо задуматься прежде, чем вычеркнуть ту или иную статью бюджета -  насколько она критична для бизнеса? Например, поддержка электронной почты. Сможет ли компания без нее обойтись? Может быть, например, для ремонтного цеха машиностроительного предприятия это не так критично, но для сервисной компании - это жизненно важная функция. Если речь идет о прекращении того или иного проекта, хорошо бы посчитать, во сколько обойдется компании его консервация и последующее восстановление.  Сегодня многим компаниям в условиях массовой истерии и тотального сокращения бюджета очень сложно определиться с приоритетами. Многие идут по накатанному сценарию – сокращают персонал, оборудование, расходы на образование, не всегда понимая, что в стратегической перспективе цена потерь может быть гораздо выше достигнутой экономии. При этом существуют специальные методологии, которые позволяют проводить оптимизацию бюджетов максимально разумно и эффективно. Например, можно снизить расходы на фонд оплаты труда до 30% с минимальными потерями человеческих ресурсов. Другое направление внутренней оптимизации - создание дистанционных центров обучения, которое позволяет, с одной стороны, существенно  сократить затраты на обучение, переведя его в онлайн режим, а с другой,  -  сохранить программы развития персонала и обучать очень фокусно и эффективно за счет правильной организации бизнес-процесса.

Еще один важный вопрос, который стоит сегодня почти перед каждой компанией: что делать с лицензионным софтом. Здесь многое будет зависеть как от позиции правоохранительных органов, так и от особенностей работы каждого конкретного предприятия. Понятно, что компании, имеющие договорные отношения с серьезными зарубежными контрагентами, регулярно проходящие аудит, не могут «экономить», используя пиратский софт.

Мы наблюдаем сегодня желание компаний сэкономить на дорогостоящем ресурсе системных администраторов, специалистов в области ERP и других сложных систем, которые, как правило, привлекаются к работе нерегулярно, обычно – один-два раза в месяц. По данным ЛИНЭКС, именно эти расходы на ИТ в российских компаниях росли быстрее прочих. Оптимальным вариантом здесь видится привлечение аутсорсера,  что, с одной стороны, позволяет лучше контролировать собственные ИТ-затраты, а с другой – избавляет от «балласта» непрофильных активов и обеспечивает уменьшение налогооблагаемой базы. Кроме того, снижая совокупную стоимость владения ИТ-ресурсами, аутсорсинг способствует высвобождению капитала для дальнейшего реинвестирования в основной бизнес.

CNews: Как борется с кризисом компания IBS? Проводили ли вы какие-либо преобразования внутри компании, нацеленные на  сокращения издержек?

Алексей Ананьин: Да, безусловно, мы же не на необитаемом острове живем. Да и объективные реалии таковы, что продолжать работать в прежнем формате опасно для бизнеса. Мы предприняли целый ряд шагов, который позволил нам оптимизировать издержки и сделать компанию более гибкой, что особенно важно в условиях непредсказуемости, в которых мы все сегодня живем. Вот самые важные из этих шагов. В первую очередь мы отказались от переезда в новый офис, что позволило сэкономить нам почти 40 млн долларов.

Далее - выявили зоны неэффективности и оптимизировали численный состав компании, сделав компанию более гибкой для лавирования в условиях нестабильности спроса. Численность уменьшилась примерно на 10%. Прежде всего за счет непроизводственного персонала, недостаточно загруженного производственного персонала, а также остановки некоторых инвестиционных проектов. Оптимизировали управление наличным потоком за счет ужесточения контроля сроков оплаты дебиторской задолженности и сроков оплаты поставщиков. Пересмотрели инвестиционные планы, например,  приостановили деятельность в области M&A,  а также сократили объем ресурсов, задействованных в разработке новых продуктов, спрос на которые в ближайшей перспективе не очевиден.   Чтобы оперативно реагировать на изменения и  обеспечивать быстрое принятие решений, мы сократили количество уровней управления  и горизонт планирования, в частности, перешли на поквартальное планирование с годового.

На чем НЕ экономили: мы решили не сворачивать проект по расширению функциональности используемой в компании системы на платформе SAP, так как именно сегодня нам очень важно четко понимать, как компания работает, на чем получает прибыль, а где терпит убытки.

Вообще, кризис – отличный повод остановиться и подумать о том, что делать для того, чтобы не распыляться на все сразу, а сконцентрироваться на приоритетных бизнес-направлениях. Мы проводим ревизию, анализируем, моделируем последствия принятия того или иного решения. Ведь наверняка, где-то есть расходы, которые можно оптимизировать, где-то есть люди, которые в данный отрезок времени более востребованы на других участках, и необходимо их перераспределить. Повторюсь: это отличный шанс привести компанию в более здоровое состояние. Мы воспользовались этой возможностью в 1998, и, думаю, используем ее сейчас. Пока речь не идет о радикальных действиях или крупномасштабных сокращениях – есть более разумные способы оптимизировать использование собственных ресурсов.

CNews: Какое влияние окажет экономический спад на развитие ИТ в России в ближайшем будущем (2009-2010 гг.)? Насколько серьезным будет откат назад? И насколько, по вашему мнению, высока вероятность повторения логики развития ИТ-рынка после кризиса 98 года, который послужил серьезным стимулом к росту спроса на ИТ в нашей стране?

Алексей Ананьин: Благоприятная мировая конъюнктура последних лет, безусловно, задала высочайшую  динамику роста российской экономики. ИТ рынок, конечно, развивался именно в этом русле, демонстрируя опережающий рост. А сегмент ИТ-услуг рос еще быстрее. Нынешнее замедление темпов развития экономики, безусловно, повлияет и на бизнес ИТ-компаний.

Сегодняшние процессы в мировой экономической системе заключаются в серьезных изменениях  базовых принципов финансовой системы, являющейся основополагающей для всех остальных сегментов экономики. Поэтому, уверен, ближайшие годы будут трудными. Тем не менее, в долгосрочном плане ИТ-рынок способен развиваться весьма динамично.

Рано или поздно процесс всеобщего «обрезания бюджетов» закончится, и начнется нормальная экономическая конкуренция. К тому моменту, когда кризис пойдет на убыль, рынок явно изменит свой ландшафт: часть компаний исчезнет, а те, кто останутся, будут озабочены тем, чтобы вновь не оказаться в плачевной ситуации. Для выживания в кризисе в первую очередь необходимо четкое понимание того, что происходит у тебя в компании, а значит - современные средства управления. Нежелание повторить пройденный опыт радикально повысит интерес к решениям для повышения эффективности. Как только мы минуем «дно» кризиса, главными темами станут операционная эффективность и управление ею. Все вернется к старым добрым временам - как и в начале XX века, и главным показателем успеха станет текущая прибыльность компаний.

В целом, в краткосрочной перспективе – 1,5-2 года, - мы ожидаем замедление темпов роста потребления ИТ, особенно в наиболее чувствительных к кризису отраслях. Очевидно, что на более длинном горизонте,  потребности российской экономики в эффективных ИТ, обеспечивающих конкурентоспособность, будут только возрастать.

CNews: Спасибо.