Юлия Амириди:

На повестке дня – концепция логического хранилища данных

Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab, эксперт АРБ Юлия Амириди уверена, что безусловный тренд 2012 года – уход от монолитной архитектуры единого хранилища данных. Разработчики будут переносить выполнение ряда аналитических задач в специализированные системы, объединенные единой метамоделью с хранилищем.

CNews: Какие тенденции наиболее ярко проявились в софтверном сегменте отечественного рынка банковской автоматизации в 2011 году?

Юлия Амириди: Основная инфраструктурная тенденция – это, безусловно, централизация банковских ИТ во всех ее проявлениях. Переход на централизованные АБС продолжается, и не только в банках, переживших слияния и поглощения. Активно развивается интеграция данных в корпоративных хранилищах и интеграция приложений, внедряются MDM-технологии.

Приоритетные направления прикладной автоматизации сегодня сосредоточены  на ключевой задаче любого банка в условиях общего снижения доходности финансовых операций – повышении прибыльности банковских продуктов и клиентов. Первое, что получают банки от информационных технологий, – это снижение операционных расходов за счет персонификации предложений для клиентов. Об этом свидетельствует высокий уровень внедрения в кредитных организациях CRM-систем и инструментов маркетинговой аналитики, функциональность которых опирается в том числе на розничные хранилища данных. На решение этой же задачи нацелено активное развитие средств дистанционного банковского обслуживания, в особенности мобильного и интернет-банкинга. Все чаще уже не вы приходите в банк, а банк приходит к вам домой.

Для минимизации неоперационных расходов кредитные учреждения переводят процессы хозяйственного бюджетирования с привычного Excel’я на специализированные приложения. По сравнению с докризисными показателями число таких проектов в 2011 году выросло в 3,5 раза.

Благодаря инструментам Business Performance Management (ВРМ) банкам становится проще получать точные оценки чистой (не валовой) прибыльности продуктов, бизнес-направлений и подразделений. Таким образом, в распоряжении банка будет и важнейшая информация для формирования и оптимизации продуктовых предложений, и основа для внедрения прозрачной системы мотивации персонала, которая базируется на реальных результатах деятельности бизнес-отделов и менеджеров. По нашим оценкам, на текущий момент управление доходностью – самый быстрорастущий сектор банковской автоматизации.

CNews: Что нового, на ваш взгляд, принес 2011 год в практику внедрения BPM-систем в банках?

Юлия Амириди: Рынок ВРМ является сервисно-ориентированным. Это значит, что доля стоимости услуг в структуре проектов доминирует над стоимостью лицензий на продукт. Фактически программный код, то есть собственно продукт, в глазах потребителя имеет гораздо меньшую ценность, чем услуги, превращающие продукт в работающее решение. Более того, доля сервисной составляющей растет из года в год и сегодня достигла в среднем 70–80%. Динамика продиктована, с одной стороны, расширением состава услуг, а с другой – появлением новых специфических для ВРМ форм интеллектуального сервиса, появившихся в результате коэволюции методологического консалтинга и ИТ-консультирования.

2011 год принес новые формы консалтинга, в частности в области обеспечения качества данных для хранилищ ВРМ-систем. Доверие к данным – необходимое условие для эксплуатации ВРМ-решения. До недавнего времени разработчики ВРМ поставляли банкам отдельные модули качества данных, предлагая "доверие к данным" как продукт. Однако такого рода решение способно обеспечить обработку только того набора ошибочных событий, о которых разработчику доподлинно известно. А банковское хранилище пополняется данными ежедневно, и в любой момент можно столкнуться с ситуацией, не встречавшейся ранее. Отсюда – искажение информации в итоговом отчете.

Поэтому поддержку качества данных следует рассматривать как процесс, а его обеспечение как технологию. Её можно предоставлять как сервис, очень востребованный на банковском рынке. Наша компания, например, не просто оказывает такую услугу - мы ставим в банке технологию обеспечения качества данных, которую затем передаем на сопровождение в соответствующее подразделение заказчика. Появление в кредитных организациях специальных подразделений или специалистов, отвечающих за качество данных, – новая данность, прошу прощения за тавтологию, потребления ВРМ.

"Переформатировать" методологический консалтинг и ИТ-консультирование и предоставлять их в рамках единой услуги заставила сама жизнь. Это ответ на низкое качество проработки управленческих методологий, что сегодня является камнем преткновения, препятствующим вживлению инструментов управления доходностью в банковские бизнес-процессы. Данное явление можно обозначить коротко – "методологический разрыв". Предложения специализированных консалтинговых компаний по разработке управленческих методологий без "оглядки" на автоматизацию уже не удовлетворяют заказчика. Слишком много документов написано и убрано под сукно.

Следует также иметь в виду, что для решения методологической задачи собственных ресурсов банка зачастую недостаточно. При этом вряд ли имеет смысл привлекать в штат специалистов, услуги которых необходимы кредитной организации лишь на ограниченное время. В результате растет спрос на новый сервис – постановку методологий управления для автоматизации на ИТ-платформе. Но стоит учесть, что реально предложить ее банкам в состоянии только специализированные поставщики ВРМ, накопившие методологический опыт в ИТ-проектах. Причем сама услуга может выполняться как на условиях аутсорсинга, так и в форме лизинга персонала компании-вендора.

В общем виде текущую ситуацию в секторе интеллектуального сервиса вокруг хранилищ данных и ВРМ-систем можно охарактеризовать как вынужденную формализацию профессиональных услуг по внедрению. Это потребовалось именно в 2011 году, который принес относительную стабильность и одновременно рост спроса на ВРМ-решения со стороны банков. Чтобы реализовать в буквальном смысле конвейерную технологию выполнения ВРМ-проектов, необходимы стандарты внедрения, аккумулирующие лучшую практику. Например, Intersoft Lab сформировала стандарты внедрения на предпроектное обследование, постановку методологий управления, интеграцию с учетными системами и обеспечение качества данных и др.

CNews: Чем принципиально отличаются стратегии развития систем для управления эффективностью банковского бизнеса в России и на Западе?

Юлия Амириди: Пожалуй, кроме прикладной функциональности для решения задач подготовки регуляторной отчетности, отражающей национальную специфику российского рынка, подходы к развитию ВРМ-платформ отечественных и зарубежных вендоров мало чем отличаются. И там и здесь на повестке дня концепция логического хранилища данных, своего рода продолжение концепции best of breed, но уже на уровне нового дизайна архитектуры и управления аналитическими данными. Новая концепция сформировалась на основе практического опыта эксплуатации корпоративных хранилищ данных при одновременном росте объемов данных и разнообразия и сложности их обработки в условиях значительного расширения круга потребителей информации.

CNews: Расскажите, пожалуйста, подробнее, в чем суть концепции.

Юлия Амириди: Принципиально отличаясь от господствовавшего до недавнего времени видения хранилища данных как единого репозитория, современная модель предполагает создание распределенной инфраструктуры, поддерживающей согласованную обработку и логику представления информации. Иными словами, логическое хранилище охватывает репозитории, виртуальные данные, метаданные, прикладные модули для вычислений и прочие компоненты, объединенные для эффективной обработки и простого доступа к данными.

Для примера возьмем задачу Activity based costing. Для калькуляции себестоимости банковского продукта требуется информация из функционально-производственных анкет. То есть узкоспециализированные данные, которые не будут востребованы в решении других задач. К тому же вычисленные показатели себестоимости необходимы для решения смежных управленческих задач, например для расчета прибыльности продуктов. В такой ситуации целесообразно вынести в отдельный репозиторий все исходные данные для калькуляции себестоимости и обрабатывать их независимо от данных хранилища, а возвращать в него только вычисленные показатели. При этом для совместимости репозиториев необходимо использовать согласованную систему метаданных.

Помимо очевидного выигрыша в производительности логических хранилищ данных, менее явным, но не менее важным, является появление дополнительной гибкости во внедрении ВРМ. До сих пор во многих банках мы встречаем хранилища, построенные по принципу "мы много лет собирали данные в ХД и вот наконец собрали, теперь хотим начать их использовать". При таком подходе, по оценкам западных аналитиков, банк уже истратил 70–80% бюджета, отведенного на проект, не получив никакой практической пользы.

Разрабатывая дизайн архитектуры логического хранилища, банк не ставит перед собой цель "перво-наперво собрать все воедино", а может выделить целевые прикладные задачи, чтобы создавать ВРМ-решение поэтапно. И на каждом этапе получать значимый практический результат и лояльных проекту пользователей внутри банка.

CNews: В 2010 году главным приоритетом при построении BPM-систем в банках была задача по управлению доходностью бизнеса. Второе место занимал выпуск отчетности для Банка России, немного уступали ему в популярности инструменты бюджетирования. Есть ли тенденции к изменению банковских предпочтений?

Юлия Амириди: В 2011 году банки не только сохранили за собой лидерство среди потребителей ВРМ-решений в России, но и упрочили его. Если в 2010 году чуть более трети новых заказчиков ВРМ представляли банковский сектор, то в 2011 году их доля превысила 50%. При этом свыше половины контрактов пришлось на банки из Топ-100.

В договорах с такими крупными заказчиками, как правило, законтрактованы работы по внедрению целого комплекса ВРМ-приложений. Для них корректнее говорить о приоритетах внутри проектов. Принципиальных изменений по сравнению с прошлым годом здесь не произошло: на первом месте по-прежнему управление доходностью, и, скорее всего, эта позиция в 2012 году только укрепится. О причинах этого я говорила в начале интервью.

Для СМБ-банков наиболее актуальной представляется задача автоматизации планирования и контроля хозяйственных расходов. Это краткосрочные проекты, которые в основном стартуют в начале года, чтобы бюджет на следующий год можно было планировать уже в новой системе. За счет активности таких заказчиков количество внедрений инструментов бюджетирования в 2011 году незначительно выросло по сравнению с 2010 годом.

Задача автоматизации регуляторной отчетности трансформировалась из постановки "автоматизация всех форм обязательной отчетности" в более узкую – "автоматизация обязательных нормативов банка и связанных форм отчетности: 0409117, 0409118, 0409125, 0509128, 0409129". Но даже в таком виде она уже не получает наивысший приоритет, так как требует для обработки максимально полный объем данных по договорам банка, на сбор которого уходит примерно 1,5–2 года. За это время, руководствуясь концепцией логического ХД, банк успевает последовательно решить менее критичные к составу первичных данных задачи: автоматизацию первой очереди управленческой отчетности, в том числе для оценки операционной эффективности, портфельной отчетности и пр.

CNews: Насколько российские банки сегодня используют потенциал ВРМ-систем? Всегда ли ожидания заказчика совпадают с результатами проекта?

Юлия Амириди: Предположим, что потенциал ВРМ измеряется в способности системы поддерживать сквозное планирование интегрированного баланса и отчета о прибылях и убытках на основе сценарного моделирования активов и пассивов, а также осуществлять мониторинг и анализ баланса и ОПУ для детализированного видения доходности портфелей и продуктов. При таком подходе, полагаю, сегодняшний уровень внедрения ВРМ-систем позволяет заказчикам получить не более 15% того эффекта, который они могли бы приобрести. На мой взгляд, основная причина кроется в недостаточном уровне культуры эффективности на всех уровнях управления. Остальные же препятствия на пути встраивания ВРМ в банковскую практику – суть производные этой проблемы.

Например, в каждом четвертом банке из Топ-50 одновременно эксплуатируется несколько разработанных разными вендорами хранилищ либо витрин данных, которые отвечают за локальные прикладные задачи разных подразделений банка. Мне известен случай, когда в одной организации существуют независимо сразу 6(!) хранилищ данных. Это значит, что параллельно работают 6 процессов выгрузки данных из операционных систем, 6 загрузок в хранилище, 6 наборов проверок, 6 пакетов расчетов. Очевидно, что данные во всех хранилищах, как минимум, пересекаются по составу: бухучет, договора, контрагенты.

А теперь представьте, что качество данных в шести разных ХД отличается – ну хотя бы потому, что используются разные механизмы проверки и разные процедуры обогащения данных, созданные разными разработчиками. И что в итоге? Где интегрированный управленческий баланс, опирающийся на единую модель данных финансовой организации? Его просто не может быть по определению. А отчетность, полученную из разных систем, нельзя сопоставить, то есть ей нельзя в полной мере доверять. Так насколько используется потенциал ВРМ-систем в этом банке?

Культура эффективности характеризует зрелость потребительских ожиданий в отношении той реальной пользы, которую ВРМ-система должна принести банку, и готовности банка совершенствовать управленческие процессы для достижения поставленных целей. Если лицо, принимающее решение, видит систему как инструмент планового отдела, значит, ее потенциал будет ограничен масштабом и функциями этого подразделения. Если методология, технология и организация тех или иных процессов финансового управления в банке недостаточно проработаны, инструментальные возможности ВРМ-приложений уже не имеют значения, и задействовать их на полную мощность не удастся.

CNews: На что стоит обратить внимание, приступая к ВРМ-проекту?

Юлия Амириди: Чтобы результаты внедрения ВРМ не разочаровали, надо еще "на берегу" согласовать ожидания всех заинтересованных в проекте подразделений, закрепить их документально и зафиксировать персональную ответственность руководителей за подготовку процессов финансового управления и отчетности к автоматизации. "Предпроект" – это фундамент ВРМ, цементирующий стратегическое видение заказчика, дизайн будущей ВРМ-системы и предопределяющий шаги банка и подрядчика на пути к ее реализации. По опыту Intersoft Lab, такую работу правильнее поручать будущему исполнителю проекта.

Внешняя компания, во-первых, примет на себя негатив за принятие "неудобных" всем сторонам решений внутри кредитного учреждения. Во-вторых, обеспечит необходимый консалтинг при проектировании будущей методологии финансового управления банков. В-третьих, поможет выработать оптимальную для заказчика архитектуру ВРМ-системы. Подчеркну: сегодня предпроектное обследование – тиражная услуга в сервисном пакете Intersoft Lab. Помимо прочего, она помогает компании прогнозировать потребительские ожидания.

CNews: Какой проект 2011 года показался вам наиболее интересным?

Юлия Амириди: Пожалуй, самым значимым для компании в 2011 году стало участие в проекте построения системы управленческой и финансовой отчетности для ММВБ-РТС. Проект стартовал в мае 2011 года для группы ММВБ, а после присоединения к ней группы РТС продолжил свое развитие в объединенном составе. Архитектура решения объединила витрину финансовых данных, разработанную на ВРM-платформе "Контур" компании Intersoft Lab, с приложениями Oracle Hyperion Planning и Oracle Hyperion Financial Management.

В чем уникальность этого проекта? Прежде всего в том, что в архитектуре решения в полной мере реализована концепция логического хранилища данных. Построенная витрина финансовых данных вышла далеко за рамки исключительно банковской модели, связав в одно целое оперативные показатели нескольких банков и компаний разных профессиональных профилей. Intersoft Lab получила успешный опыт интеграции своего решения с прикладными системами крупнейшего в мире вендора.

CNews: Имея большой опыт общения с банками-заказчиками, можете ли вы озвучить, какие аргументы оказываются наиболее убедительными для кредитных организаций при выборе поставщика BPM-решения?

Юлия Амириди: Основной принцип выбора поставщика ВРМ сегодня звучит так: "доверяй, но проверяй". Если расположить критерии выбора в порядке убывания значимости, то мой список получится примерно таким.

1. Проектный опыт. Обязательным требованием является опыт по решению задач управления доходностью и подготовки управленческой отчетности. Также важен опыт автоматизации бюджетирования и подготовки отчетности для регуляторов, причем не только обязательной, но и налоговой, и отчетности по МСФО.

2. Референс-визит в банк, эксплуатирующий решение. Заказчики, ориентированные на комплексный инвестиционноемкий проект, заинтересованы в серии референс-визитов в банки, уже эксплуатирующие решение. Это помогает им получить полное представление о возможностях программного продукта и проектном опыте исполнителя.

3. Понимание задач банка. Уже при первом знакомстве с заказчиком компания-разработчик должна продемонстрировать глубину понимания прикладных задач, стоящих перед банком, рассказать о том, как аналогичные проблемы решаются в других кредитных организациях, дать полезные практические советы заказчику.

4. Технологический пресейл. Как правило, банки, уже получившие опыт создания хранилища данных собственными силами или с привлечением других поставщиков, проводят техническую сессию с претендентами. Основные темы обсуждения касаются модели данных хранилища, инструментов работы с данными и метаданными, возможностей развития системы собственными силами банка, доступности инструментов формирования витрин данных и выпуска отчетности.

5. Проектный менеджмент. Компетенции проектной команды, организация управления проектом и наличие стандартов внедрения обязательно учитываются при оценке потенциального подрядчика.

6. Методологический консалтинг. Весомым плюсом при выборе партнера являются методологические компетенции и возможность оказать услуги/консультации по разработке и совершенствованию управленческих методик.

7. Коммерческое предложение. Стоимость проекта уже не играет такой роли, как несколько лет назад. Предложения основных игроков рынка в основном сопоставимы по цене.

8. Демонстрация возможностей программного обеспечения. Презентация и демонстрация программного обеспечения длится обычно не более 3-х часов. За это время сложно показать и рассмотреть все возможности ПО. Поэтому этот критерий имеет самый низкий приоритет при выборе поставщика.

Специалисты Intersoft Lab готовы не только компетентно и достаточно подробно отвечать на вопросы заказчика, не только имеют возможность подтвердить богатый и успешный проектный опыт компании, но и готовы обеспечить методологическое консультирование банка на предстартовых и послестартовых этапах проекта, что на сегодняшний день является нашим стратегическим конкурентным преимуществом.

CNews: Каким будет 2012 год для поставщиков и решений по управлению эффективностью?

Юлия Амириди: Российский банковский рынок систем класса Business Performance Management далек от насыщения. К настоящему моменту пользователями BPM-систем являются около 10% кредитных организаций нашей страны. Правда, стоит заметить, что более половины из них – из первой сотни. Банки выступают драйверами технологий ВРМ в России. Например, из всех ВРМ-контрактов, заключенных в 2011 году, 82% приходится на Топ-100 по рейтингу РБК. В 2012 году эта тенденция должна продолжиться, и поставщики ВРМ не останутся без работы.

С технологической позиции безусловный тренд 2012 года – уход от монолитной архитектуры единого хранилища данных. Продвинутые разработчики будут переносить выполнение ряда аналитических задач в специализированные системы, объединенные единой метамоделью с хранилищем. Это даст возможность одновременно сохранить единую версию данных и ускорить выполнение запросов и получение отчетов в ХД.

С эксплуатационной точки зрения самая важная задача, которую будут решать и разработчики ИТ-систем, и их пользователи, – обеспечение доверия к данным.

Приоритеты решения прикладных задач, думаю, не изменятся. В первую очередь это – управленческий учет, отчетность и оценка операционной эффективности, планирование, бюджетирование, расчет и прогнозирование обязательных нормативов банков.

Очевидно, что отечественные поставщики столкнуться с усилением конкуренции со стороны иностранных вендоров. Если до сих пор зарубежные разработки в основном проигрывали "локальные войны" на площадках российских банков местным коллегам, то в 2012 году мы будем наблюдать целый ряд альянсов отечественных и иностранных разработок. Они позволят российским компаниям обрести крупнейших заказчиков, а иностранным поставщикам – осуществить успешные проекты в отечественных банках, которых им так не хватает для продвижения на российском рынке. Этот парадоксальный вираж неизбежен.

CNews: Спасибо.