Автоматизация HR в России: через тернии к процессам

В последние годы управление человеческим капиталом в представлении российского бизнеса стало одним из залогов успешного развития предприятия. Но на пути эффективной автоматизации HR стоит низкая степень выстроенности кадровых процессов и общая неустойчивость многих компаний.

Управление человеческим капиталом (HRM) становится стратегическим направлением для бизнеса. Многие руководители российских компаний уже довольно полно осознают необходимость не только в квалифицированных менеджерах по управлению персоналом, но и в автоматизированных информационных системах, которые могли бы в любой период времени предоставлять сведения о сотрудниках и эффективности их работы.

Автоматизация HR-процессов в России необходима, прежде всего, потому, что в области управления человеческими ресурсами существует неудовлетворенная потребность в получении и анализе качественных показателей, на основе которых можно объективно оценить эффективность работы коллектива крупной, средней или даже небольшой компании. И компаниям, относящимся к СМБ, и крупным корпорациям нужны инструменты, которые избавят топ-менеджеров и руководителей среднего звена от мыслей о том, что их компания по мере развития превращается в «чёрный ящик» с неизвестными процессами и KPI внутри.

Автоматизация – залог прозрачности

Идея автоматизации процессов деятельности организаций отчётливо оформилась еще в 1960-е годы, когда появились первые доступные массовому рынку вычислительные ресурсы. Началось всё с MRP-систем (планирование материальных потребностей). Далее происходила автоматизация системы планирования ресурсов предприятия. При слиянии с финансовым планированием возникли ERP-системы, отвечающие за планирование потребностей предприятий.

«При столь активном использовании ИТ стало возможным гибко и оперативно реагировать на изменения рынка, - говорит Татьяна Акимкина, руководитель отдела по поиску и подбору персонала (направление FMCG) холдинга «Империя Кадров». - И современные системы управления бизнесом охватывают большинство процессов управления, в том числе и персоналом».

Чтобы сделать прозрачным процесс управления на всех уровнях и спрогнозировать завтрашнюю потребность в персонале, компаниям необходимы четкие и понятные показатели, на основе которых можно поощрять и мотивировать одних сотрудников, и понять, что делать с сотрудниками, КПД которых невысок (переучить, перераспределить нагрузку, расстаться).

«Регулярный мониторинг таких показателей возможен только с приходом автоматизации – в виде HRM-системы, программных продуктов или сервисов, позволяющих  получить необходимые данные, - говорит Александр Трошин, технический директор компании «Манго Телеком». - Особенно остро вопрос непрерывного получения показателей, отражающих эффективность персонала, судя по опыту большинства российских заказчиков, стоит в службах технической поддержки, департаментах продаж, направлениях, занятых работой с клиентами».

Потребность в автоматизации любой деятельности, и HR здесь не исключение, возникает в компаниях тогда, когда  появляются задачи по анализу деятельности, упорядочиванию работы, сокращению информации на бумажных носителях. «В HR скапливается огромное количество бумаг по всем направлениям – подбор персонала (база резюме), обучение (методические материалы, пособия, результаты тестирований) и т.д., - рассказывает Екатерина Грипась, руководитель Центра поддержки персонала инвестиционного холдинга «Финам». - Зачастую материалы, хранящиеся на бумаге, лежат мертвым грузом и не используются никак в работе. Тему автоматизации кадрового делопроизводства я даже не затрагиваю, на рынке давно уже представлена масса ИТ-решений по автоматизации КДП, совместимых с программами по бухгалтерскому учету, что довольно удобно».

Пирамида ценности управления человеческим капиталом (HCM)

Источник: Jon Ingham’s Strategic HCM Blog, 2007

В автоматизированном режиме производительность труда  HR-менеджеров резко повышается. Как напоминает главный эксперт компании «Компас» Игорь Якобсон, одновременно повышается и достоверность выдаваемой кадровой документации, за счет автоматизации планирования снижается количество пропусков необходимых сроков оценки сотрудников, их переподготовки, становится возможным  внедрение более трудоемких методов управления мотивацией и т.п.

«Невыстроенный» HR

После кризиса многие компании пересматривают свою структуру. Осуществляя кадровые перестановки, пересматривая мотивацию персонала, они в принципе меняют подход к HR, который по сути вырастает до HRM. Многие компании озабочены корпоративной безопасностью с точки зрения сохранности персональных данных. В рамках этих процессов внедряются HRM-системы. Но здесь есть ряд сложностей. Учитывая, что затраты на персонал являются объёмной статьёй расходов, в актуальном для российского рынка режиме cost saving, самым насущным вопросом является автоматизация именно HR-процессов.

Основные сложности автоматизации HR-процессов в России порождает невысокая степень их выстроенности и не всегда хорошая трансляция общей стратегии компании на уровень руководителей среднего звена, а оттуда - на уровень исполнителей, считают большинство опрошенных CNews представителей бизнеса и специалистов по управлению персоналом.

Профили специалистов, как и показатели KPI, введенные в HRM-систему, должны описываться с учетом общих перспектив развития и целей компании, считает Александр Трошин. По его словам, видеть и рассчитать эту перспективу российским компаниям часто мешают как внешние, так и внутренние условия. К последним, как раз, и относится низкая степень выстроенности общих HR-процессов.

На практике острота вопроса часто снимается введением простых и понятных статистических показателей по отдельным специалистам или службам, на которые HR-служба может ориентироваться, оценивая, например, работу отдела продаж или службы поддержки  (количество принятых и пропущенных звонков, заключенных контрактов, соотношение между принятыми звонками и новыми сделками, правильность отработки корпоративных сценариев при общении с клиентами, количество «закрытых» претензий и пр.). Если такие показатели всегда под рукой, если они регулярно обновляются и вводятся в HRM-систему, вопрос автоматизированной оценки специалистов перестает быть таким болезненным, подчеркивает г-н Трошин. «Но ввод показателей в систему – тоже часть одного из HR-процессов, и если он не выстроен, использование автоматизированных систем рушится или ни к чему не приводит», - заключает он.

Сравнительно молодому российскому бизнесу свойственна изменчивость, замечают эксперты. Горизонты целеполагания в российских реалиях зачастую тоже не слишком масштабные, так как заглядывать на 10 лет вперед в нестабильной бизнес-среде проблематично. Особенно это касается среднего и малого бизнеса. И многие компании, желая автоматизировать управление персоналом, сталкиваются со следующей ситуацией. Внедряя новые системы в информационном управлении, далеко не всегда учитывается фактор их гибкости к изменениям бизнеса. Старые системы дублируются новыми, либо остаются актуальными только в одном из подразделений. При наличии нескольких систем или баз данных, информация дублируется, многократно вводится, что приводит к расхождению данных, их неоднозначности. В итоге эти системы не решают задачу оптимизации решений. А ведь для HR-специалистов так важно иметь исчерпывающую и достоверную информацию по оргструктурам, персональным данным, в целом кадровым ресурсам в режиме онлайн.

Впрочем, не все специалисты считают бичом развития автоматизации HR слабую выстроенность HR-процессов. Игорь Якобсон, анализируя опыт участия в конференциях HR-директоров, заявляет, что HR-службы хорошо осознают, что и в каких случаях им нужно делать и что им требуется автоматизировать. По крайней мере, у московских и петербургских компаний всё хорошо, подчёркивает г-н Якобсон. По его словам, единственная сложность на пути HR - проблема готовности заказчиков  к необходимым для внедрения трудовым и финансовым затратам.

Автоматизация – это управление управлением. Не имея регламентированных процессов, невозможно добиться автоматизированной системы. Однако это же может послужить и инструментом для менеджера по управлению кадрами.  Так как отправной точкой для разработки новых систем является описание существующих процедур и бизнес-процессов на предприятии, считает Татьяна Акимкина, в результате можно сложить фундамент для продуктивной и эффективной работы HRM – прозрачные и чёткие бизнес-процессы.

Вечный враг – саботаж

Среди основных проблем внедрения и развития автоматизированных систем управления персоналом также выделяется противодействие со стороны руководителей, но оно встречается всё реже, так как в большинстве компаний за последнее десятилетие к управлению пришло молодое поколение, которое на «ты» с информационными технологиями. Гораздо больше угроз несёт  сопротивление изменениям со стороны HR-менеджеров и других сотрудников компании.

«При внедрении автоматизированных систем порой возникают квалификационные проблемы, которые достаточно быстро преодолеваются – сотрудник просто проходит обучение, - отмечает  в своей статье Василий Матвеев,  представитель компании «БОСС. Кадровые системы». - Гораздо сложнее, когда кадровые службы оказывают противодействие внедрению, причем случается это гораздо чаще, чем при автоматизации других сфер деятельности. Реализация проекта затрагивает не только кадры, но и все предприятие в целом, обнажает огрехи в структуре, и как следствие, ее приходится перестраивать. Кроме того, сами сотрудники кадровых служб, как правило, более консервативны».

В преодолении фактора «сопротивления коллектива» во многом состоит залог эффективности HRМ-систем или их отдельных инструментов, считает Александр Трошин. В убеждении и последующих убедительных доказательствах того, что HRM-система призвана не ущемить права специалиста или послужить «кнутом» для его наказания, а помочь развить его потенциал, раскрыть и улучшить его компетенции, выявить то, что поможет удержать его в компании. Это могут быть премии по результатам работы, перевод на другую, более интересную должность или в другой департамент, обучение по профилю, повышение, перераспределение нагрузки в сторону уменьшения или напротив – предложение эту нагрузку увеличить, если человек хочет, например, стать  внутренним тренером-экспертом для отдельных специалистов или отделов.