Обзор Информационные тенологии в банках и страховых компаниях 2006 подготовлен

Внутренние ИТ-отделы vs. внешние ИТ-компании

Отечественные банки постепенно свыкаются с идеей ИТ-аутсорсинга. Не отказываясь полностью от собственных ИТ-отделов, часть их функций начинают передавать внешним поставщикам ИТ-услуг.

Проблемы в области информатизации, конечно, имеют свою специфику в зависимости от рынков, на которых работает та или иная группа компаний, однако во многом они весьма и весьма схожи. Отсюда и схожесть векторов эволюции политики различных компаний в области как самого процесса информатизации, так и функций, которые в этом процессе играют внутренние ИТ-отделы и привлекаемые внешние ИТ-компании.

Природа большинства проблем лежит в области качества учетных данных, с которых компании начинают свою информатизацию. Не исключение здесь и рынок кредитных услуг. Банки сталкиваются с теми же информационными проблемами, что и другие российские компании. Точно также как и везде, в банках, особенно в крупных, есть много подразделений, которые ведут свой внутренний учет. С точки зрения обеспечения этого процесса у них сформированы определенные потребности. Решением всех локальных проблем до последнего времени занимались внутренние ИТ-отделы банков.

Помимо единой базы данных операционного дня, куда заносится информация обо всех операциях банка и затем выдается подразделениям в удобных разрезах, появляется множество дополнительных аналитических баз данных подразделений. Причем кто-то ведет Excel-евскую, кто-то SAS-овскую базу, кто-то еще какую-нибудь. Несмотря на то, что прикладными решениями занимается единый ИТ-отдел, наличие собственных аналитических баз подразделений, помимо базы операционного дня, ведет к сохранению большого объема бумажной работы.

В итоге, на внутренние ИТ-отделы ложится вся нагрузка по закупкам оргтехники, нагрузка по поддержке работы корпоративной сети, а также нагрузка по написанию мелких программок под конкретные, порой сиюминутные, потребности подразделений. Правда, в крупных банках отдел поддержания работы корпоративной сети и отдел программного обслуживания подразделений зачастую разделены. При этом совокупный штат внутреннего ИТ-подразделения не безграничен. Топ-менеджеры прекрасно понимают, что если сейчас, когда проблем много и нужно много сотрудников, чрезмерно расширить штат, то завтра, когда проблем будет меньше, с этими сотрудниками надо будет что-то делать. А ведь есть еще и Трудовой кодекс, о котором тоже следует помнить.

Курс на ИТ-аутсорсинг

Совершенно логично в данной ситуации пойти по иному пути — привлечения внешних ИТ-компаний к написанию комплексной системы учета операций, в случае банков — операционного дня. Действительно, разумнее заплатить определенную, пусть и крупную, сумму внешней ИТ-компании, чем содержать слишком раздутый штат внутреннего ИТ-отдела. В конце концов, это обойдется дешевле. Лучше потратиться один раз, чем платить постоянную зарплату.

Хороший программист, который к тому же разбирается в специфике банковских операций и которого не надо ничему учить, стоит на рынке довольно дорого. Если набрать крупный штат таких специалистов, доля их зарплат в общих затратах банка существенно возрастет. Плюс ко всему каждый такой специалист, как правило, имеет свое собственное видение того, что и как надо информатизировать. Следовательно, управлять таким подразделением будет крайне сложно.

Не логичнее ли будет в такой ситуации обратиться к внешней ИТ-компании, которая специализируется на информатизации банковского сектора, которая уже выполнила ряд аналогичных проектов, знакома с практически всеми проблемами, встающими на пути решения поставленной задачи. По всему выходит, что да. К такому выводу постепенно приходит все большее число банков и, таким образом, вектор эволюции проблемы «внутренние ИТ-отделы vs. внешние ИТ-компании» задан вполне однозначно: внедрение нового операционного дня и обучение отдается внешним ИТ-компаниям. Руководство внедрением со стороны банка осуществляет внутренний ИТ-отдел. Дальнейшую поддержку работы и обслуживание системы ведут совместно внешняя ИТ-компания и внутренний ИТ-отдел.

При этом для написания операционного дня совершенно не обязательно приглашать какую-то сверхдорогую западную компанию. Вполне можно найти отечественную, даже не обязательно московскую. Во-первых, выполнение задачи обойдется дешевле. И, во-вторых, никто пока не доказал, что это исполнение будет менее качественным. Остается понять, какую именно компанию нанять. И вот на этом-то этапе возникают две новые проблемы — проблема безопасности и проблема политики.

Парадоксы лоббирования

Для руководства банка совершенно очевидно, что приглашение внешней ИТ-компании означает, что вся хозяйственная ситуация в банке, все операции и множество отчетных документов станут известны лицам, никакого отношения собственно к банку не имеющим. Совершенно очевидно нежелание руководства банков допускать внешних лиц к инсайдерской информации. Этот фактор во многом является ключевым в сдерживание всех процессов информатизации банковского сектора. Он же порождает вторую проблему — политическую.

Политическая проблема состоит в выборе ИТ-компании для внедрения операционного дня. Здесь сразу возникает несколько вопросов. Разумеется, конечное решение принимает председатель правления банка. Но кто будет помогать ему в принятии решения? Ни для кого не секрет, что представители высшего руководства банков взаимодействуют с рядом связанных с ними компаний, которые оказывают банку те или иные услуги. Информационные технологии в данном смысле не являются исключением. Сама ситуация еще часто именуется внутрифирменным лоббированием.

В конечном итоге часто предпочтение отдается той ИТ-компании, чьи интересы внутри самого банка представлены лучше — т.е. внутреннее политическое влияние какого менеджера высшего звена окажется сильнее. Будет ли такое решение оптимальным для банка в целом? Ответ на этот вопрос не очевиден. В значительной степени это будет зависеть от деятельности председателя правления. Фактически, он должен будет балансировать между своими интересами, интересами топ-менеджеров и интересами банка в целом. Не последнюю роль здесь сыграет и руководитель самого внутреннего ИТ-подразделения, от которого потребуют экспертной оценки того, соответствует ли та или иная ИТ-компания параметрам, необходимым для работы с данным банком.

И тут мы возвращаемся к вопросу о том, так ли очевидны преимущества прихода внешней ИТ-компании с точки зрения затрат банка. Ответ, по-видимому, таков: в условиях отсутствия внутрифирменного лоббирования или его слабости, безусловно, преимущества очевидны. При наличии же сильного внутрифирменного лоббирования ситуация может качественно изменится. Если компания выбирается не по принципу максимального соответствия требованиям качества услуг, то она может просто не справится с работой в заданные сроки. Это означает продление сроков, проведение дополнительных работ и дополнительные расходы. Неправда ли — ситуация хорошо знакома? В лучшем случае ИТ-компания справится с поставленной задачей и доделает, пусть и с опозданием, начатую работу. В худшем случае она не сможет завершить проект, и все вернется на круги своя.

Евгения Левина / CNews Analytics