Обзор Информационные тенологии в банках и страховых компаниях 2006 подготовлен

Как управлять затратами и ресурсами: практический опыт «ТрансКредитБанка»

О заказчике

«ТрансКредитБанк» является стратегическим партнером ОАО «Российские железные дороги» в области банковского обслуживания. В состав банковской группы «ТрансКредитБанк» входят 23 филиала и 5 дочерних банков, которые также имеют свою региональную сеть. Офисы участников группы «ТрансКредитБанк» работают более чем в 100 городах и населенных пунктах РФ. «ТрансКредитБанк» на протяжении последних лет неизменно входит в число 30 крупнейших российских банков по объемам основных финансовых показателей. Банк ставит перед собой задачу и в дальнейшем развивать инфраструктуру обслуживания, чтобы предоставлять своим клиентам услуги по всей территории России. Это несомненно вызовет рост площадок, филиалов и, соответственно, рост затрат на обслуживание этих подразделений. При таких размерах и стоящих перед банком задачах управление затратами и управление ресурсами имеет очень важное значение в процедуре управленческого учета.

Требования к системе автоматизации управления затратами и финансовыми ресурсами

С позиции автоматизации технологии управления неоперационными (хозяйственными) расходами и оперативного управления финансовыми ресурсами во многом схожи: требуется поддержка взаимодействия практически всех подразделений банка.

При выполнении хозяйственных расходов ответственные подразделения, такие как кредитный отдел, бухгалтерия, филиалы и т.д. формируют заявки на приобретение товаров и услуг с целью обеспечения их деятельности. Плановая служба и обеспечивающие подразделения (управление автоматизации, АХО и др.) аккумулируют эти заявки в бюджетные планы, контролируют и исполняют их.

На практике технология работы банка по планированию и контролю сметы затрат в недалеком прошлом строилась на использовании электронных таблиц MSExcel. На этапе планирования сметы ответственные подразделения создавали собственные планы расходов в Excel-таблицах и пересылали их в плановую службу и обеспечивающие подразделения. Согласование заявок могло включать несколько итераций корректировок планов.

Сотрудники плановой службы вручную вводили данные из заявок в Excel-таблицы, формируя сводные планы затрат, которые подавались на утверждение Совету директоров.

Для контроля исполнения планов затрат в обеспечивающие подразделения заявки на расходы (счета на оплату) от ответственных подразделений в бумажном виде поступали повторно. Здесь они проверялись на соответствие платежа утвержденному плану. В случае превышения плановых цифр, счет передавался на дополнительное согласование с руководством. Если сумма по счету не превышала плановый показатель или руководство санкционировало превышение плана, платеж получал «акцепт», то есть разрешение на оплату, и передавался в бухгалтерию для оплаты. После совершения оплаты счета вручную переносилась из АБС в Excel-таблицы плановых подразделений.

Все это приводило к большому объему «ручных» операций у сотрудников плановой службы и обеспечивающих подразделений. Кроме того, процесс сверки акцептованных заявок с реальным движением денежных средств по счетам отличался высокой трудоемкостью. Достаточно сложным было согласование планов и выполнение корректировок. Длительность согласования планов, трудности в осуществлении оперативного контроля и низкая скорость формирования отчетов также заставляли руководство кредитного учреждения задуматься о смене технологии.

Цель автоматизации процессов планирования и контроля исполнения бюджета хозяйственных расходов состояла в том, чтобы переложить задачи по формированию бюджетов и вводу заявок на ответственные подразделения, оставив за плановой службой  обеспечивающими подразделениями функции контроля и согласования при нарушении планов. Такая технология возможна только в централизованной системе, когда все пользователи работают с бюджетными данными в режиме реального времени. Это позволило бы снизить трудозатраты плановой службы и обеспечивающих подразделений, добиться большей оперативности при контроле затрат и повысить детальность бюджетных планов.

Исходя из этого, были сформулированы требования к системе автоматизации:

• Обеспечить планирование сметы текущих расходов и сметы проектов в обеспечивающих подразделениях (их принято называть также сметообразующими подразделениями) и в плановой службе.
• Обеспечить ввод заявок на платеж и автоматическую проверку заявки по бюджету в ответственных подразделениях.
• Предоставить возможность плановой службе и обеспечивающим подразделениям акцептовать заявки, а также ускорить решение вопросов со сверхплановыми платежами в рамках полномочий.
• Автоматизировать процесс сверки акцептованных заявок с фактически совершенными платежами.
• Обеспечить выпуск отчетности по исполнению сметы затрат в различных аналитических разрезах.
• Предоставить возможность гибкой настройки бюджетной модели в процессе эксплуатации.
• Обеспечить коллективную работу большого количества пользователей по вводу и корректировке заявок в режиме реального времени.

При автоматизации задачи по оперативному управлению финансовыми ресурсами бизнес-подразделения, привлекающие и размещающие ресурсы, а также филиалы тесно взаимодействуют с Казначейством банка. Ранее в банке эта технология работы и взаимодействия подразделений также была автоматизирована на основе MSExcel. Каким образом она строится? Подразделения, занятые привлечением ресурсов, направляют в Казначейство информацию о продаже ресурсов внутри банка по трансфертной ставке размещения, а подразделения, размещающие ресурсы, подают в Казначейство заявки на фондирование по трансфертной ставке привлечения. Казначейство вводит заявки в свои Excel-таблицы, контролирует лимиты и «акцептует» их, согласуясь с состоянием ресурсов, текущей ликвидностью и допустимыми рисками. На основании заявок формируются трансфертные сделки, используемые в дальнейшем при расчетах финансовых результатов бизнес-подразделений в управленческом учете (при подготовке управленческого баланса и бюджета доходов и расходов). Таким образом, трансфертное перераспределение ресурсов является механизмом по их оперативному управлению.

С точки зрения автоматизации, цели внедрения системы управления трансфертным ценообразованием идентичны целям автоматизации сметы: предоставить возможность бизнес-подразделениям вводить заявки на привлечение-размещение ресурсов, а Казначейству использовать заявки для контроля и принятия решений. Это позволит снизить трудозатраты Казначейства при осуществлении акцептования сделок, а также автоматически отражать трансфертные доходы и расходы в управленческом балансе и бюджете доходов и расходов.

Для этого система должна обеспечивать:

• Централизованное ведение справочника трансфертных ставок, единое управление им в Казначействе.
• Ввод заявок бизнес-подразделениями, в т.ч. удаленными, с автоматической проверкой на установленные Казначейством лимиты.
• Процесс акцептования заявок и автоматизации расчетов.
• Режим реального времени для ввода, согласования и акцептования заявок.

Решение на  BPM-платформе «Контур»

К моменту выбора системы автоматизации управления затратами и ресурсами в банке в течение нескольких лет эксплуатировалась система управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, сокр. ВРМ) на основе хранилища данных «Контур Корпорация» от компании IntersoftLab.

Это решение позволяет собирать, консолидировать и хранить в едином центре — финансовом хранилище данных — всю информацию, которая поступает из АБС Головной конторы и филиалов банка, бэк-офисных систем, Excel-файлов, внешних систем. В «ТрансКредитБанке» базовой АБС является Diasoft 5NT. Она установлена в головном офисе и филиалах банка. Ее расширениями являются различные АБС дочерних банков и специализированные системы автоматизации некоторых бизнесов банка от компаний Interact Commerce, BSS, Инверсия и др. На основе информации, собранной из этих систем, ведется управленческий учет и рассчитываются показатели отчетности, регламентированной регулирующими органами. В результате с помощью системы подготавливается разнообразная отчетность — Управленческий баланс, управленческая отчетность по состоянию портфелей финансовых инструментов банка, отчетность перед Агентством по страхованию вкладов и т.д.

Для автоматизации технологий оперативного управления затратами и ресурсами банка требуются те же первичные данные, которые уже содержатся в хранилище системы и используются для подготовки управленческих отчетов — организационная структура банка, планы бюджетных статей, клиенты и т.д. Решение обеих задач на основе единой BPM-системы позволяет устранить дублирование данных, одновременно вносить изменения в планы статей, используемые как при учете, так и при планировании, сократить ряд технологических операций при взаимодействии пользователей. Поэтому логичным шагом была рассмотрена возможность ее решения как развитие функциональности уже эксплуатируемой системы.

После анализа возможностей продукта, было выяснено, что «Контур Корпорация» полностью отвечает требованиям, выдвинутым к системе оперативного управления затратами и ресурсами, обеспечивает коллективную работу многих пользователей. Кроме того, в системе уже содержится ряд данных, необходимых для новой задачи. Персонал банка имеет опыт эксплуатации и администрирования системы. Поэтому было принято решение об автоматизации задач по оперативному управлению затратами и ресурсами на основе системы «Контур Корпорация».

Архитектура BMP-системы «ТрансКредитбанк»

В его основе находится хранилище данных. В него ежедневно собираются данные из систем автоматизации филиалов. На основе хранилища данных функционирует пакет BPM-приложений для управленческого учета и подготовки регламентированной отчетности: «Управление филиалами», «Расчет управленческого баланса», «Обмен данными с ССВ», «Отчетность по МСФО» и др. Для автоматизации полного технологического цикла планирования и контроля затрат применено новое приложение — «Бюджет хозяйственных расходов». Автоматизация процесса управления ресурсами банка обеспечивается с применением еще одного приложения системы — «Трансфертные сделки».

Оперативное управление затратами банка

Работа с системой начинается с планирования лимитов по статьям расходов, которые утверждаются Советом директоров. Данные по лимитам в разрезе подразделений и статей бюджета вводят специалисты сметообразующих подразделений непосредственно в систему. Ежеквартально производится корректировка лимитов сметообразующими и ответственными подразделениями.

Ежедневно ответственные подразделения вводят заявки на платежи в систему. При этом проверяется совпадение суммы заявки по статьям с лимитами, установленными плановой службой. Проверенные заявки непосредственно в системе акцептуются.

В случае превышения лимита возникает конфликтная ситуация, которую необходимо решить специалистам плановой службы: либо увеличить лимит, либо отклонить заявку, либо пересмотреть бюджеты и, соответственно, перераспределить средства, взяв их с других подразделений или с других проектов. При особой важности платежа решение может приниматься на уровне совета директоров.

После утверждения заявки вводятся в АБС, где выполняются проводки по счетам. Информация об оплаченных счетах поступает в хранилище данных «Контур Корпорация». Затем ответственный сотрудник плановой службы анализирует проводки и в интерфейсах системы устанавливает связь (квитует) между введенными заявками и фактическими проводками. Таким образом, сотрудники банка получают фактические данные выполнения сметы для подготовки «план-факт» отчетов и контроля исполнения сметы.

Технология оперативного управления затратами банка в системе «Контур Корпорация»

Оперативное управление ресурсами

При оперативном управлении ресурсами работа с системой выглядит следующим образом: ответственный сотрудник кредитного комитета головного офиса вводит в систему решение на предоставление кредита филиалу или размещающему подразделению, как правило, для определенного клиента. Сумма, указанная в решении, является лимитом, ограничивающим величину предоставляемого кредита.

Филиал или размещающее подразделение вводит в систему трансфертную сделку (или несколько сделок) — заявку на предоставление кредита по решению, установленному кредитным комитетом.

Ежедневно ответственный сотрудник Казначейства головного офиса анализирует новые трансфертные сделки, поступившие от размещающих и привлекающих подразделений/филиалов, акцептует или отклоняет их. Акцептованные трансфертные сделки участвуют в дальнейших расчетах (учет в балансе, расчет трансфертных доходов и расходов), отклоненные сделки возвращаются в филиалы/подразделения для доработки (изменения суммы, срока и других атрибутов сделки) или удаления.

Ежедневно ответственный сотрудник Казначейства головного офиса выполняет «закрытие дня» — процедуру автоматической генерации сделок «overnight auto». В случае необходимости сгенерированные сделки редактируются вручную, а затем акцептуются.

Ответственный сотрудник Казначейства головного офиса ежедневно выполняет процедуру автоматической генерации пулов трансфертных сделок по кредитно-депозитным сделкам физических лиц. Сгенерированные сделки также акцептуются после проверки и возможного редактирования.

Ежедневно для всех размещающих и привлекающих подразделений или филиалов выполняется расчет трансфертных позиций в Управленческом балансе (УБ).

Ежемесячно для всех размещающих и привлекающих подразделений или филиалов выполняется расчет трансфертных доходов и расходов (ФП).

Технология оперативного управления ресурсами банка в системе «Контур Корпорация»

Результаты проекта

Работы по проекту начались в декабре 2005 года, в мае 2006 года банк приступил к опытной эксплуатации системы. Перевод системы в режим промышленного использования запланирован на октябрь 2006 года.

Настройка и внедрение функциональности системы для контроля хозяйственных затрат и управления ресурсами велись параллельно. Весь проект был разбит на этапы. На первом этапе сотрудниками плановой службы и Казначейства, при участии консультантов компании, были определены технические требования к Системе и на их основе создан макет. Затем макет прошел предварительные испытания сотрудниками плановой службы и Казначейства, по результатам которых были сделаны доработки в системе. Этот этап занял 2,5 месяца. На втором этапе, в течение 1,5 месяцев в систему были загружены данные предыдущих периодов планирования и контроля, опытная модель сразу же стала использоваться в Казначействе и плановой службе. В результате определились пожелания пользователей по удобствам работы с системой и после обсуждений эти пожелания были реализованы. Далее был выбран один филиал банка, специалисты которого были обучены и перешли на новую технологию работы. Еще через месяц было проведено централизованное обучение специалистов всех филиалов и подключение более 100 новых рабочих мест к единой системе.

«Внедрение BPM-систем — это сложный и длительный процесс. Он включает построение Хранилища данных, поэтапное внедрение различных бизнес-приложений. Но в результате изменяется технология работы ключевых сотрудников банка, обеспечивается оперативность получения бизнес-информации для принятия решений, — комментирует вице-президент «ТрансКредитБанка» Сергей Русанов. — Еще один значимый для нас результат этого проекта — замена Excel-технологии промышленной системой. Это повышает защищенность бизнеса банка от ошибок и влияния человеческого фактора».

В результате менеджмент получает возможность детально анализировать затраты, что повышает качество планирования будущих затрат, а также качество учета. Топ-менеджеры банка получают информацию до того, как отдельные подразделения совершат большие затраты при небольших доходах, и могут повлиять на этот процесс. Руководство банка имеет полную актуальную картину о состоянии затрат, а самое главное — есть понимание и уверенность, что эти затраты находятся под постоянным контролем.

Плановая служба и Казначейство перекладывает выполнение рутинных операций на другие подразделения и сосредотачивается на тех функциях, ради которых эти подразделения были созданы — контроля, управления лимитами, защиты интересов банка в плане ведения бизнеса.

Плановая служба своевременно получает информацию о том, сколько невыбранных лимитов по смете платежей у нее имеется по текущей смете расходов: в разрезе конкретных проектов, конкретных подразделений, статей и объектов затрат. Это позволяет значительно повысить эффективность управления банком.

Ответственные подразделения получают возможность оперативно согласовывать планы и заявки в единой базе. Сотрудники филиалов могут видеть, в каком состоянии находятся их заявки, к примеру, на приобретение техники, а также согласовывать с головным банком заключение сделок в оперативном режиме. Это позволяет повысить качество и эффективность работы специалистов.