Дмитрий Митрофанов:

ИТ-менеджмент становится своеобразным риск-менеджментом

На вопросы CNews отвечает Дмитрий Митрофанов, заместитель директора ИТ-департамента «Абсолют Банка».

CNews: Как изменились за последнюю пару лет ИТ-приоритеты российских банков? Какие задачи являются сегодня главной "головной болью" ИТ-директоров в этом секторе?

Дмитрий Митрофанов: Этот вопрос слишком сложный, чтобы на него можно было ответить кратко. Приоритеты, по большому счету, диктуются усилением конкуренции и развитием мировой банковской отрасли. Например, в последнее время отчетливо прослеживается тенденция крупных банков усиливать розничное направление бизнеса, что приводит к необходимости решения ряда задач по построению и управлению региональной сетью.

Ипотечный кризис в Америке привел к смещению приоритетов в сторону работы над качеством кредитного портфеля, что, в свою очередь, ставит перед банками задачи по организации быстрых и качественных схем скорринга, внедрению систем масштаба Business Performance Management (BPM, управление эффективностью бизнеса), ключевыми компонентами которых являются средства сбора и выверки первичных документов (договоров) сделок и данных о клиентах банка в единое корпоративное хранилище данных и т.д. В последнее время также на первый план выходит задача поддерживать высокое качество клиентского сервиса, предоставление полного комплекса финансовых услуг, что влечет за собой повышение приоритетов задач CRM, превращения обычных call-center’ов в полноценные контакт-центры со всеми их атрибутами.

Данный перечень можно продолжать долго, и каждый банк ставит приоритеты для себя сам. Но можно констатировать, что усиление конкуренции заставляет всех участников рынка предоставлять максимально полный пакет услуг, что не может не сказаться на ИТ-подразделении, на плечи которого в первую очередь ложится изменение существующей системы и внедрение новых инструментов.

CNews: Изменился ли как-то сам статус ИТ-директора и ИТ-департамента в банковской структуре?

Дмитрий Митрофанов: Скажите, а изменился ли за последние годы цвет тряпки, которой дразнят быка на арене? Человек по природе своей консервативен, а ИТ-подразделение по сути своей находится в эпицентре изменений. Поэтому, с одной стороны, мы привносим регулярные изменения в существующую сложившуюся систему, а с другой стороны, с точки зрения бизнеса, реализуем эти изменения слишком медленно, когда уже все видят обозначенную цель и выгоды с ней связанные.

Хотя, нельзя не отметить, что уровень менеджмента в ИТ области за последние годы довольно сильно вырос, и в банковской сфере эти тенденции особенно заметны. Корпоративные риски, связанные с ИТ, имеют тенденцию увеличиваться и, соответственно, менеджеры, которые умеют грамотно управлять этими рисками, со временем получают заслуженное уважение. Хотя сказать, что статус ИТ-директора в банковской сфере как-то сильно изменился – было бы некоторым преувеличением. Наверное, мы все научились более профессионально делать свое дело, немного вырос средний возраст ИТ-специалистов, что подразумевает в том числе и возросший опыт, потихоньку меняется восприятие задач и проблем ИТ у бизнеса. Так как наш банк с недавнего времени является частью одной из крупнейших финансовых групп Европы KBC Group, у нас появилась уникальная возможность получить доступ к опыту и методологиям построения западного бизнеса. Поэтому, подводя итог, можно сказать, что сильных изменений нет, однако принципы взаимного уважения и информационного взаимопроникновения помогают понять главное – мы все вместе делаем одно дело, и чем более профессиональны мы будем, тем более амбициозных задач сможем достичь совместно. А статус в этом случае изменится сам, ведь статус по сути своей - это же просто констатация всем известного факта уровня влияния подразделения в конкретной организации.

CNews: В чем вы видите основные сложности ИТ-поддержки бурно развивающегося банковского бизнеса в настоящий момент?

Дмитрий Митрофанов: Основная сложность как раз и заключается в бурном развитии. Когда есть время спокойно все расставить по полочкам, все настроить и размеренно эксплуатировать, по ходу дела внося улучшающие коррективы – это задача, которую ИТ-подразделения уже давно научились решать. Сейчас основной особенностью стал перелом в сознании ИТ-менеджеров, заставляющий их не объяснять, «почему нельзя сделать», а искать решения, «как можно реализовать», контролируя все возникающие попутно риски. ИТ-менеджмент все больше становится своеобразным риск-менеджментом. Умением управлять рисками при внесении изменений. Предоставлять именно тот уровень сервиса, который необходим заказчику, рискуя не вписаться либо в деньги, либо в сроки. Разумно и прогнозируемо управлять мощностями, рискуя не успеть за требованиями бизнеса и т.д.

Вот здесь-то и кроется основная сложность. Люди. Требуется изменять их устоявшееся отношение к выполняемым ими задачам. Требуется научить их, убедить в целесообразности такого подхода, изменить сложившийся стереотип «а вот раньше…», преодолеть инертность мышления, поставить новые задачи, и, наконец, создать для них комфортную среду обитания, так как они любят и ценят свою работу.

С одной стороны, мы имеем «проблему ключевых сотрудников», которые работают давно и успешно, и с другой - изменившиеся условия, не позволяющие уже работать «как было раньше» и требующие иного подхода. Мы эту проблему решаем общим изменением методологии работы. В частности, активным внедрением методологии ITIL. Применение процессного подхода позволяет управлять не конкретными специалистами, а их ролевой функцией, которую они выполняют. Это в свою очередь влияет не только на результат их деятельности, но и на восприятие работы в целом. Позволяет вырабатывать те самые, так необходимые навыки риск-менеджмента, и уходить от принципов работы «a-la Александр Матросов», когда вынужден работать с самим пожаром вместо того, чтобы предотвращать его возникновение. В конечном итоге от этого выигрывают все. И сами сотрудники, и бизнес.

CNews: Много говорится о перспективах перехода отечественных банков на западные или индийские программные продукты в связи с усиливающимися консолидационными процессами в отрасли, с участием иностранных игроков. Тем не менее, пока реальных проектов такого рода не много, и успешными их осторожно не спешат объявлять. Какова позиция вашего банка в этом вопросе? Рассматриваете ли вы для себя возможность внедрения иностранного софта для поддержки ключевых процессов?

Дмитрий Митрофанов: Давайте определимся с терминологией. Много говорят о перспективах скорее те, кто хочет поучаствовать в переделке пирога рынка банковских систем. А сами банки пока что внимательно слушают и оценивают возможность получить дополнительное конкурентное преимущество на довольно–таки тесном банковском рынке России. Однако на данный момент никаких особых преимуществ западные системы предложить не могут. Во всяком случае, преимуществ настолько весомых, чтобы ради них можно было пойти на длительный, дорогостоящий и довольно рискованный проект замены существующей АБС. В этом, как мне кажется, и кроется основная причина того, что таких проектов действительно очень немного.

По большей части банки применяют стратегию совершенствования банковских систем по частям, внедряя те модули, которые позволят получить им конкурентное преимущество на рынке и не отстать от конкурентов. К примеру, на рынке сейчас отчетливо прослеживается тенденция отказа от классического клиент-банка в пользу интернет-банкинга, который не только востребован клиентами, но и уменьшает ТСО системы для самого банка.

Если говорить о нашем банке, то мы выбрали для себя несколько нетрадиционный путь развития. Мы являемся одним из немногих банков на российском рынке, который сделал ставку на развитие своей собственной банковской системы. Плюсами данного подхода является усиление мобильности банка в части возможностей подстроиться под изменяющиеся запросы рынка банковских услуг, возможность оперативного реагирования на запросы клиентов и, самое главное, получение уникальной возможности оперативно выпускать на рынок уникальные предложения и продукты, которые невозможно реализовать на стандартных системах. В качестве примера можно привести испанский банк «Сантандер», который наличие банковской системы собственной разработки считает одним из своих главных маркетинговых преимуществ. Хочу отметить, что для многих западных банков, в том числе и для KBC, подобная практика и наличие таких компетенций и специалистов считается нормой.

Еще одним преимуществом такого подхода является возможность масштабирования существующих решений в короткие сроки и при минимальных финансовых затратах. Последние несколько лет наш банк развивается опережающими темпами по отношению ко всему банковскому рынку в целом, обгоняя других игроков в скорости, и при этом, не проигрывая в качестве предоставляемых услуг. Так, в течение последних пяти лет банк ежегодно удваивает объемы своего бизнеса. Или возьмем в качестве примера темпы развития нашей региональной сети. Еще два года назад банк был представлен в 11 регионах страны, а сегодня у нас 72 офиса в 24 регионах.

Не стану утверждать, что на стандартной банковской системе получить такой результат было бы невозможно, однако наличие возможности оперативной подстройки под нужды бизнеса позволяет уменьшать время реакции и благоприятно влияет на отношение клиентов. На одной из стандартных систем это было бы сделать сложнее в силу того, что любая подобная доработка заказывается у компании-разработчика банковской системы и ставится в очередь на ожидание требуемых ресурсов, так как они, как мы все знаем, всегда ограничены. Безусловно, ресурсы ИT в банке тоже не бесконечны, но собственная разработка все же обеспечивает более оперативное изменение функционала и снимает проблемы согласования потребностей конкретного банка с потребностями остальных клиентов вендора, с базовой линией развития продукта и т.п.

CNews: Спасибо.