CNews: Как вы оцениваете уровень информатизации российских финансовых структур по сравнению с западными? В чем российские банки отстают от своих зарубежных коллег, а в чем, напротив, опережают их?

Марк Залан: Уровень автоматизации западных банковских структур несколько выше, чем российских - в силу того, что за рубежом процесс информатизации начался раньше. Те системы, которые работают в российских банках на данный момент, выстраивались с конца 90-х годов. Конечно, банк – это ИТ-интенсивная структура. И за 10 лет можно сделать колоссальный объем работ по информатизации, особенно в условиях быстрорастущего рынка. Однако для того, чтобы «донести» информатизацию до «последнего» бизнес-процесса, требуется гораздо больше времени. Поэтому банки не фокусируются на каких-то конкретных областях, а, в первую очередь, закрывают основные бизнес-направления.

Вместе с тем, у российских банков есть существенное преимущество. Начиная информатизацию фактически с нуля, они за последние 10 лет выстроили платформы, являвшиеся на тот момент передовыми в своем классе. И в России нет проблемы, которая называется legacy systems или унаследованные системы. Если взять любой крупный финансовый институт на Западе - то там постоянно присутствует негативный фактор, вызванный морально устаревшей ИТ-инфраструктурой, установленной в 70-80-х годах. На нее завязаны ключевые бизнес-процессы, и хотя инфраструктурные решения уже давно не могут сравниваться с теми, что есть на рынке на данный момент, порог принятия решения об их замене исчисляется миллионами, если не десятками миллионами долларов, годами человеко-часов, ресурсами и т.д. И этот фактор существенно ограничивает западные банки в возможностях решения той или иной проблемы. А отсутствие унаследованных систем у российских банков является их конкурентным преимуществом.

CNews: ИТ-обеспечения каких банковских услуг в наибольшей степени не хватает российским игрокам финансового сектора? Что поможет, на ваш взгляд, справиться с этим ИТ-дефицитом?

Марк Залан: С точки зрения банковских услуг нет такой области, где российские игроки испытывали бы технологический дефицит. Все представленные на мировом рынке ИТ доступны и уже активно внедряются. Причем российские финансовые институты в большинстве своем проявляют большую гибкость, чем их западные коллеги, поскольку не имеют ограничивающих факторов, о которых я уже упоминал ранее. Решения, внедренные в результате произведенных в 2000 году инфраструктурных реформ, сегодня, конечно, начинают технически устаревать, но все равно предоставляют больше возможностей, чем системы, установленные в 70-х годах.

Однако если рассматривать отдельные области, то у нас есть над чем работать. Например, в западных странах у заемщика есть возможность он-лайн доступа к данным кредитного бюро. Причем он может не только получить доступ к своей кредитной истории, но и пройти предварительную оценку кредитоспособности. В России сейчас такой опции нет, но я абсолютно уверен, что мы к ней придем.

CNews: Как менялась структура ИТ-бюджета GE Money Bank в последние два года? Выросла ли его доля в общем объеме бюджета банка? Какие статьи расходов доминировали на протяжении этого периода?

Марк Залан: Для того чтобы ответить на этот вопрос, мне нужно будет сделать краткий экскурс в историю. GE Money Bank создавался на платформе «Дельта-Банка», которая была куплена GE для выхода на российский рынок. На момент приобретения «Дельта-банк» был фактически монолайнером: имел один ключевой продукт (кредитная карта VISA Instant) и один дополнительный (кредиты на покупку товаров в торговых сетях). К тому же банк был существенно меньше с точки зрения активов. Первые два года акцент делался на инвестициях в ИТ, на автоматизации бизнес-процессов, на построении масштабируемой платформы, которая позволила бы наращивать объемы бизнеса.

Пропорционально тому как осуществлялись инвестиции и внедрялись новые решения, росла и составляющая ИТ-бюджета, ведь функция ИТ заключается в автоматизации жизнедеятельности банка. На данный момент это соотношение находится на уровне российских или западных показателей.

Пожалуй, самая важная часть бюджета - это инвестиции. Это обязательная составляющая для роста нового игрока на любом развивающемся рынке. К тому же, последние три с половиной года мы активно занимались расширением продуктовой линейки: к кредитным картам и потребительскому кредиту мы добавили кредит наличными, страховой продукт, ипотечные кредиты. И для каждого такого продукта нам нужно было найти новое ИТ-решение или модифицировать существующее.

CNews: Как ИТ-департамент вашего банка решает проблему дефицита высококвалифицированных специалистов в сфере ИТ? Есть ли у вас ноу-хау в области привлечения/удержания ИТ-сотрудников и внешних ИТ-подрядчиков?

Марк Залан: Полностью решить проблему дефицита ИТ-сотрудников практически невозможно. На рынке почти нет ИТ-менеджеров среднего звена с 5-10-летним опытом (в том числе и в банковской сфере), которые способны управлять командами в 15-20 человек.

Существуют различные подходы к минимизации этой проблемы, и каждый банк находит свои варианты решения. Мы предпочитаем растить собственных специалистов. В банке выстроена карьерная лестница, которая позволяет сотрудникам продвигаться с базовых позиций в службе технической поддержки до менеджерского уровня. Создан прозрачный метод оценки сотрудников и их мотивации. Разработаны два вида тренингов – по hard skills (обучение техническим знаниям), и по soft skills (умение работать в команде, развитие лидерских качеств). Поскольку банк быстро растет, и есть ощутимый дефицит специалистов, в российском бизнесе GE Money люди по этой лестнице двигаются существенно быстрее, чем их коллеги в западных странах.

Итак, одна часть стратегии – растить кадры. Вторая часть – подбор персонала. Мы много внимания уделяем отбору потенциальных кандидатов, причем оцениваем не только техническую квалификацию, но и личностные качества. Лучше заранее понимать, будет ли человеку комфортно в нашей корпоративной культуре, чтобы впоследствии не возникал диссонанс между его ожиданиями и условиями реальной практики. В этом вопросе важно быть откровенным - и с самим собой и со специалистом. И нужно знать, что у некоторых из них, несмотря на хороший технический потенциал, могут возникнуть сложности с точки зрения работы в команде, в силу чего ему будет некомфортно. В подобных случаях не стоит терять время ни кандидата, ни банка. Это честный подход, благодаря которому у нас собралась квалифицированная команда, создана своя культура, в которой люди чувствуют себя комфортно.

И третья составляющая нашей кадровой стратегии – это партнеры в сфере аутсорсинга. В условиях растущего рынка появляются новые возможности, которые надо уметь быстро использовать. С этой точки зрения важно иметь партнеров, которые понимают бизнес, перспективы и приоритеты банка и гибко выстраивают взаимодействие. Поиск таких партнеров мы начали сразу после выхода на российский рынок. Мы общались со многими игроками российского рынка консалтинговых и аутсорсинговых услуг, и, поработав с несколькими крупными компаниями, пришли к выводу, что наиболее продуктивное взаимодействие у нас наладилось с компанией «Мирантис». Наше сотрудничество началось около двух лет назад с создания группы тестирования. И на сегодняшний день оно выросло до полностью выстроенного под нас центра разработки и тестирования со штатом свыше 20 сотрудников. На данный момент эта группа является ключевой частью нашей команды и закрывает целый ряд важных функций. Таким образом, мы всегда имеем возможность в короткий срок активизировать силы для работы над проектом любой сложности.

Как бы вы охарактеризовали основные моменты ИТ-стратегии GE Money Bank на ближайшие несколько лет? Какими инновационными сервисами, основанными на использовании ИТ-решений, вы планируете удивить своих клиентов в ближайшее время?

Марк Залан: ИТ-стратегия неотделима от бизнес-стратегии банка, поскольку роль ИТ состоит в обеспечении поддержки и оптимизации текущих процессов и предоставлении конкурентных преимуществ, в поиске технологических возможностей для создания новых услуг и улучшения существующих.

Если говорить более детально, то, во-первых, мы фокусируемся на архитектуре внутренней среды. Банк – это ИТ-интенсивная структура, а значит, для обеспечения ее бизнес-процессов существует необходимость внедрения различных платформ. Все они должны максимально точно интегрироваться, это очень сложная интеллектуальная задача и одно из ключевых требований к любой ИТ-стратегии. От правильной архитектуры зависит гибкость всей среды и, соответственно, возможность быстро реагировать на потребности бизнеса. Что весьма важно, особенно на таком быстрорастущем рынке, как российский, где постоянно внедряются новые продукты, открываются отделения в новых регионах, вступают в силу новые законодательные требования.

Второй ключевой момент – отказоустойчивость. Банковские услуги становятся частью повседневной жизни людей, соответственно, появляются высокие требования к круглосуточной доступности услуг. Причем здесь речь идет не только об отказоустойчивости ИТ-систем, но и о бесперебойной работе бизнеса в целом, о возможности обслуживать клиентов даже при наличии аварийной ситуации. И здесь важна грамотная связка технологических решений и бизнес-решений.

И, наконец, третий компонент – это безопасность информации, предотвращение утечек персональных данных и бизнес-данных. В этом вопросе Россия идет в ногу с глобальными трендами. Базы данных приобретают все большую ценность для любой организации, тем более для банка. Поэтому данному направлению в нашей ИТ-стратегии уделяется столь серьезное внимание.

CNews: Спасибо.