CNews: Последние несколько лет эксперты говорят о растущей конкуренции в банковском секторе. Каким образом изменилось влияние ИТ на успехи и достижения компаний финансового сектора?

Александр Фридланд: Давайте вернемся на три года назад: в то время острой конкуренции в ритейловом банковском секторе не было, поскольку уровень востребованности банковских продуктов был очень невысоким. Единицы людей брали кредиты, и большой разницы в том, у кого их брать, не было. Сейчас в крупных городах спрос на кредиты вырос, количество предложений – тоже. Человек, который пытается взять кредит на машину или оформить кредитную карточку, будет достаточно внимательно подходить к выбору банка. И этот выбор зависит от того, насколько более гибкий продукт банк сможет предложить, сумеет ли он правильно выстроить отношения с клиентом, быстро отреагировать на какую-либо проблему и предоставить качественные сервисы... А все эти возможности в значительной мере обеспечивает сфера ИТ. Банк должен обладать максимально полной информацией о своих клиентах и быстро реагировать на их запросы; если этого не будет - у человека будут основания обижаться на банк.

Непосредственно общение с конечным пользователем, гибкость и понимание его проблем – это первичные и основные предпосылки успешности банка, которые могут быть обеспечены посредством ИТ. В дальнейшем перед банком может встать задача снижения затрат на обслуживание клиентов при помощи ИТ, но это уже следующая ступень, для России пока второстепенная. Проблемы российских банков - оперативно-управленческие, в то время как в западном банковском сегменте полным ходом идет оптимизация.

CNews: С какими основными проблемами столкнулись CIO российских финансовых организаций в 2007 году, на ваш взгляд?

Александр Фридланд: Нам в наибольшей степени заметны проблемы CIO банков и страховых компаний, работающих в секторе ритейла. В этих структурах имеется колоссальное количество ИТ-продуктов, соответственно, возникает необходимость в их консолидации. Объединяются старые и новые ИТ-системы, которые изначально друг с другом плохо связаны, но теперь должны работать как единый организм.

По мере роста бизнеса растет уровень сложности и количество задач, которые нужно решать CIO. Для их реализации необходимо все больше высококвалифицированных ИТ-специалистов, в то время как на рынке наблюдается кадровый голод. Возникает проблема: как при имеющемся штатном расписании и дефиците ИТ-персонала построить организацию, которая будет способна справляться с растущим объемом задач?

CNews: Какие наиболее значимые причины побуждают финансовые организации передавать отдельные ИТ-процессы на аутсорсинг? Какие ограничения существуют в привлечении внешних подрядчиков? Как избежать рисков, связанных с передачей ключевых ИТ-функций на аутсорсинг?

Александр Фридланд: Формирование эффективной команды внутри организации – это длительный трудоемкий процесс. К тому же, при большом штате ИТ-департамента CIO приходится уделять значительное время операционным вопросам, что затрудняет фокусировку на вопросах стратегических. В связи с этим многие финансовые структуры прибегают к услугам внешних поставщиков, в том числе - используют аутсорсинг.

Эффективным такое сотрудничество будет тогда, когда такой подрядчик становится для клиента партнером. При этом важным моментом является глубина понимания партнером проблем заказчика. Если заказчик готов к партнерству, если у него есть долгосрочные программы, к которым он готов допустить своего партнера, то правильнее будет позволить грамотному подрядчику управлять процессом, переданным на аутсорсинг. Чем больше такой подрядчик знает о заказчике - тем лучше сможет помочь. Заказчику нужно будет только следить за мотивированностью, профессионализмом, долгосрочной заинтересованностью подрядчика.

Риски могут быть самыми разными. Избежать их можно, правильно выстроив отношения и мотивацию, выбирая грамотных подрядчиков, понимая, в каких областях это возможно сделать, а в каких – нет, выстроив правильные измерители эффективности подобных отношений. Если заказчик правильно управляет взаимоотношениями с подрядчиком – то его риски будут минимизированы.

CNews: Сегодня существуют традиционные подходы к решению вопроса дефицита ИТ-специалистов: расширение заказчиком собственной ИТ-службы и использование проектного аутсорсинга. Каковы преимущества и недостатки каждого из этих методов? Какое альтернативное решения данной проблемы существует?

Александр Фридланд: Раньше все делалось силами собственных ИТ-специалистов. При этом основная часть ИТ-бюджета тратилась на железо. Людей было много, они сами создавали программные решения и инсталлировали их. Потом началась вторая волна автоматизации: потребовались более сложные системы. Самописные решения ушли в прошлое, больше денег стало расходоваться на услуги и на людей, которые их оказывали, а железо перешло в категорию второстепенных потребностей. И, тем не менее, все банки стремились внедрять ИТ-решения собственными силами, потому что тогда для России казалась странной сама идея о том, что такую работу можно кому-нибудь поручить. Это было время построения холдингов. Собственники старались решать свои кадровые потребности путем создания собственных внутренних структур.

Потом оказалось, что нельзя быть специалистом во всем, и собственники начали нанимать специализированных подрядчиков. Такая модель – наем специалистов, которые пытаются решить конкретную проблему организации – работает и до сих пор. Но сейчас настала полоса более сложного партнерского аутсорсинга, когда заказчик уже не стремится выделить и отдать подрядчику отдельную узкую задачу. Заказчики пытаются найти партнера, который вникнет в имеющиеся проблемы и, сообразуясь с имеющейся бизнес-стратегией, создаст нечто долгосрочное. Такой подход на Западе используется уже давно. Наша компания, которая была создана 10 лет назад, именно в этом направлении наработала опыт с ведущими мировыми брендами.

Российский бизнес дошел до этапа, когда стала рассматриваться именно такая форма аутсорсинга, - тогда наши модели оказались очень востребованными и в банковском секторе, и в страховом. Именно поэтому около года назад у нас появилось желание выйти на российский рынок: он стал более взрослым, он созрел для тех услуг, которые мы предлагаем.

CNews: Ваша компания занимается созданием центров ИТ-компетенции, формируемых под особенности конкретного банка. Каковы причины выбора вами столь нетривиального способа взаимодействия с заказчиком?

Александр Фридланд: Если говорить о том, почему мы пошли по этому пути, то отмечу, что, главным образом это произошло в силу исторических причин. Мы как компания сформировались в Силиконовой долине: работали с крупными западными технологическими заказчиками и решали за них задачи построения их ключевых продуктов, используя, в том числе, и ресурсы талантливых российских специалистов. Мы организационные оптимизаторы: берем то лучшее, что есть у заказчика и умудряемся географически перенести это в другое место, сделать так, чтобы оно заработало. И эта компетенция, которую мы разработали и развили на Западе, теперь, как оказалось, востребована и в российских компаниях. Если у CIO банка появляется партнер, который берет на себя «кусок» задач и создает предсказуемо хорошее решение, то с самого CIO снимается колоссальная проблема, даются в руки все шансы, чтобы быть успешным. То есть фактически, в отличие от традиционного проектного аутсорсинга, мы строим часть ИТ-организации, способной обеспечивать предсказуемые результаты.

Те центры компетенции, которые мы создаем для заказчиков, работают только у этих клиентов. Мы не передаем специалистов каким-то другим банкам: все знания и опыт накапливаются внутри этой группы. Юридически этот центр компетенции относится к нашей компании, однако фактически - это часть их организации. Мы руководим карьерой специалистов центра, развиваем ее в контексте программы заказчика. У каждого центра компетенции есть четкая стратегия, финансирование, программа развития персонала. Благодаря этому мы можем гарантировать людям карьерное продвижение. Поскольку создание центров компетенции и обеспечение их эффективной работы для нас является фокусным направлением - у нас намного больше возможностей, чем у банков. Текучесть кадров внутри наших центров в два-три раза ниже, чем в самом банке.

С заказчиками у нас долгосрочное сотрудничество. Когда мы создаем для них группу, она настолько интегрируется в их структуру и культуру, что через какое-то время заказчики начинают воспринимать ее как часть своей компании. Вопрос о том, переходят они или не переходят в дальнейшем в структуру заказчика, решается в каждом конкретном случае по-разному.

CNews: Насколько модель создания центров компетенции оправдывает себя с экономической и «кадровой» точек зрения – для вас, для заказчиков, для специалистов?

Александр Фридланд: Мы в бизнесе одиннадцатый год. Если бы это было не оправдано для одной из трех сторон, мы не смогли бы так долго оставаться в этом бизнесе.

Такой подход оправдан для клиентов, потому что мы решаем их стратегическую задачу. Мы, в отличие от консультантов, зарабатывающих на советах, но не отвечающих за конечный результат, зарабатываем на советах совсем немного, а главная наша цель - это результат. Для специалистов это тоже интересно, потому что мы позволяем им «влезать» в вещи, которые являются для заказчика стратегически важными, соответственно, более востребованными и интересными. Поэтому мы можем предложить специалистам и более высокие зарплаты, и более интересные карьерные возможности. И вот этот «треугольник заинтересованности» все эти годы работал и работает - и на Западе, и в России.

Мы облегчаем задачу департаменту персонала банка, который вынужден нанимать и банкиров, и шоферов, и сейлз-менеджеров, и ИТ-шников, и уборщиц. Но все-таки основная их специализация – это обеспечение кадрами основного – банковского – бизнеса. А ИТ всегда остается для банка поддерживающей функцией. При этом ИТ-рынок достаточно сложный, и поэтому заниматься «правильным» наймом ИТ-специалистов для HR-отделов банка – это огромная головная боль. Мы же используем диверсифицированный подход к рекрутингу. У нас имеется крупнейшая, наработанная годами база данных ИТ-специалистов. Мы можем предложить профессионалам многое даже не по деньгам (зарплаты на этом рынке достаточно стандартны), а по качеству решаемых задач. Кроме того, и в Москве, и в Санкт-Петербурге, и в регионах у нас есть налаженные связи с вузами, благодаря которым мы готовим собственных специалистов. У нас есть, помимо финансовой специализации, полупроводниковая и телекоммуникационная вертикали. И на этих рынках нас хорошо знают.

При этом - в отличие от кадрового агентства, которое просто подбирает людей и передает их заказчику, - мы строим группу специалистов и управляем ею. Так что наше предложение на рынке труда – достаточно высококонкурентно.

CNews: С какими категориями заказчиков финансового сектора вы сотрудничаете в настоящее время?

Александр Фридланд: Наши главные заказчики - это финансовые учреждения (банки и страховые компании), которые работают с частными клиентами. В принципе, нам приходилось строить центры компетенции и подбирать специалистов высокого уровня для решения многих необходимых ИТ-задач заказчика.

Из наиболее востребованных функциональных компетенций могу отметить задачи, связанные с тестированием и обеспечением качества тестируемых систем, с организацией технической поддержки. И все это идет в сочетании с бизнес-анализом. Обычно технические люди не понимают бизнес-задач, а аналитики не понимают технарей. Поэтому команду мы стремимся строить таким образом, чтобы она была сбалансированной, чтобы в ней присутствовали и специалисты в технической области, и бизнес-аналитики.

CNews: Как вы оцениваете результаты своего взаимодействия с отечественными финансовыми структурами к настоящему времени? Каковы ваши ближайшие планы по развитию этого направления бизнеса?

Александр Фридланд: Мы очень довольны результатами. Наши клиенты - это ведущие игроки финансового рынка. Среди наших заказчиков есть и продвинутые западные банки, и российские банки, которые начинают понимать необходимость повышения своей конкурентоспособности. Отношения с заказчиками у нас складываются хорошие, нас рекомендуют. Финансовый сектор – растущее направление для нас, мы вкладываемся в него - как с точки зрения маркетинга, так и с ресурсной точки зрения. Мы считаем, что в следующие два года он станет одним из ключевых направлений нашего роста. В России для нас это, бесспорно, ключевой рынок.

CNews: Спасибо.