SAP для российских банков: знания и опыт

Бизнес-тренд российского рынка финансовых услуг
Почему SAP выходит на рынок финансовых услуг
Бизнес-этика SAP: все по-честному
Концепция современной банковской ИТ-системы по версии SAP
Технология стратегического управления финансовой компанией

Последние несколько лет серьезно изменили суть финансового бизнеса России. Эксперты считают, что именно в эти годы произошла переориентация финансовых институтов с обслуживания интересов владельцев или дружественных структур на массовый рынок.

В страховании такой поворот объясняется снижением уровня использования «зарплатных» схем предприятиями и организациями (платить «белую» зарплату стало интересней) и введением обязательного страхования автогражданской ответственности. Банки также «дозрели» до массового рынка. Один из признаков растущего рынка розничных банковских услуг — бум на рынке платежных карт: сейчас в обороте находится не менее 12 млн. в основном дебетовых карточек. Другой — всплеск интереса к потребительскому кредитованию. Также отмечаются довольно высокие темпы роста директ-банкинга — доступа к средствам клиента при помощи мобильных устройств и Интернета.

Банки уже успели ощутить давление конкурентов с Запада. Райффазенбанк и Ситибанк играют вполне весомую роль на московском рынке, всего же в России на розничном рынке работают пока лишь семь иностранных банков. Но массовый приход «варягов» еще впереди: в Болгарии работают 58 иностранных банков, в Польше — 69, а в Чешской республике — 90.

Страховой рынок пока не столь привлекателен для иностранцев. Те компании, которые уже работают в России, ориентированы в основном на корпоративный рынок. Конкурентами российских страховщиков могут в скором будущем стать негосударственные пенсионные фонды, ориентированные на работу с долгосрочными инвестиционными продуктами. За эти длинные деньги страховщикам придется побороться.

В этих условиях выиграть в конкурентной борьбе могут только крупные компании, способные аккумулировать крупные капиталы на наиболее интересных и выгодных направлениях, предоставляя клиентам весь спектр финансовых услуг. Эти причины стали толчком к целому ряду слияний и поглощений, в результате которых произошло укрупнение финансовых институтов, сформировались многопрофильные холдинги. Но преимущества, присущие крупным компаниям, пока не могут быть использованы ими в полной мере.

Многопрофильным холдингам сложно выработать и принять к исполнению стратегические программы, тем более — сделать их ориентиром в текущей деятельности. Возросла цена неверных решений, которые принимаются из-за проблем с недостатком, неполнотой или плохим качеством управленческой информации. Возникают другие «проблемы роста»: трудности с расчетами эффективности каждой из миллионов операции, детализацией данных, сквозным учетом, нет опыта работы с большим числом клиентов и персонификацией финансовых продуктов на массовом рынке. У крупных финансовых структур есть еще один «минус» — они не столь поворотливы, как небольшие компании. Любые принимаемые решения проходят по длинной цепочке согласования, что снижает оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Очевидно, что решать их можно только одним способом — создав информационную систему, принизывающую все бизнес-единицы финансовой компании, способную собирать и анализировать данные в режиме реального времени. Нет нужды подчеркивать, что режим работы такой системы — 24×365: хотя у банкиров и бывают выходные, капиталы работают без них.

Информационные технологии всегда были важным фактором конкуренции в банковской сфере. Не случайно банки стали флагманами промышленной автоматизации еще в начале 90-х, опередив все прочие отрасли экономики. И все же признание ценности информационных технологий пришло много позже. Эксперты называют переломным 1997 год. Именно тогда были предприняты первые попытки переосмыслить суть, место и значение информационных решений: из технологий, поддерживающих бизнес, они превращаются в основной актив бизнеса. С 1997 года начинается этап внедрения в практику банков промышленных хранилищ данных и систем поддержки принятия решений. С 2000 года начинается «бум» внедрения CRM-систем, в первую очередь в банках, пытающихся работать на розничном рынке.

И все же именно 2003 год эксперты считают началом совершенно нового этапа банковской информатизации: сейчас происходит глобальное перемещение центра управления в информационную среду, которая должна охватывает не только сам банк, но и все прочие финансовые и нефинансовые «дочерние» структуры, все возможные каналы взаимодействия с партнера. ИТ-решения такого класса — пора редкость на российском рынке.

История автоматизации страховых компаний несколько печальнее. До 2003 года основной доход большого числа российских страховых компаний составляли комиссионные от «зарплатных» схем. Соответственно потребность в корпоративных информационных системах была низка, большинство компаний ограничивались внедрением модуля для ведения бухгалтерского учета.

Столь низкий спрос на решения для страхового бизнеса пагубно сказался на российской отрасли разработки программного обеспечения. Если средним и мелким банкам российские разработчики могут предложить довольно широкий спектр решений соответствующего класса, то у страховщиков такой выбор крайне ограничен. Компании вынуждены пользоваться программным обеспечением собственной разработки, в котором обобщен лишь их опыт работы на некоторых локальных рынках.

Вхождение страховых структур в состав крупных холдингов, и как следствие, рост клиентской базы, в значительной деятельности осложняет их деятельность — используемые информационные решения не в состоянии адаптироваться к новому масштабу деятельности. Что пагубно сказывается и на портфеле страховых продуктов — компании не только не могут разработать и предложить новые актуальные страховые услуги, но и качественно отрабатывать уже существующие. Один из совсем свежих примеров — работа по обязательному страхованию автогражданской ответственности. Пока идет массовая продажа полисов, реальных проблем с обработкой информации немного. Но, как известно, урегулирование ущерба (операция технологически намного более сложная, чем продажа страхового полиса) — «момент истины» для любой страховой компании. С ростом объемов продаж страховых полисов возрастает число страховых случаев, и здесь возникают сомнения, сумеют ли многие российские страховые компании эффективно решать задачу урегулирования ущерба. Те, кто не сможет этого сделать, уйдут с рынка или будут поглощены более сильными и технически оснащенными.

Для поставщиков корпоративных информационных систем мирового уровня тенденция к консолидации бизнесов — не новость. Аналогичные процессы присущи не только российской экономике, они происходили во всем мире. Именно поэтому ведущий разработчик информационных систем для бизнеса компания SAP AG, предвидя такое развитие событий, подготовила современные решения, ориентированные на крупные банки, страховые компании и финансовые холдинги — SAP for Banking и SAP for Insurance — и активно работает по локализации данных решений.

Профессиональные информационные решения для банковского и страхового бизнеса компания SAP AG внедряет более 10 лет. В 350 ведущих банках мира в продуктивном режиме работают решения SAP. С приложениями SAP работают 25 из 50 крупнейших мировых банков, 3 из 4 ведущих банка Великобритании, первые 30 банков Германии, 10 крупнейших швейцарских банков. Клиентами SAP являются более 300 страховых компаний мира, включая 8 из 10 крупнейших страховых компаний Европы.

Вывести свои отраслевые решения для финансового сектора на российский рынок и развивать бизнес с российскими финансовыми институтами компания SAP приняла относительно недавно — в 2001 году. Именно к этому времени сформировались основные финансовые группы и появились реальная потребность банков и страховых компаний в оптимизации управления капиталами, переориентация на работу на массовых рынках.

До начала этого процесса присутствие на российском рынке компания считала неоправданным — технологии SAP, заточенные для бизнеса на высоко конкурентных рынках и не учитывающие «особенности национального банковского дела и страхования» вряд ли нашли достойное применение на России. И только после создания всех основных бизнес-предпосылок компания приняла решение о выходе на новый для себя рынок финансовых институтов.

Надо отметь, что политика компании на российском рынке уникальна. Так, локализация ядра систем производиться в России местным подразделением SAP при активном участии разработчиков из европейских подразделений компании. Национальная версия утверждается в штаб-квартире компании в Вальдорфе (Германия). И только утвержденный вариант локализации становится основой для разработки. Такая долгая процедура нужна для того, чтобы все обновления и изменения, вносимые в «материнскую» версию, учитывали особенности национальной локализации и не приводили к противоречиям при смене версий системы. Все работы проводятся за счет российского отделения SAP, а не на средства первых заказчиков, как порой практикуется.

Принципиальная особенность решений SAP — отсутствие ограничение на интеграцию с любыми смежными или узкоспециализированными приложениями и программными продуктами других производителей. Более того, целью создания новой платформы SAP NetWeaver было обеспечение бесшовной интеграции любых процессов, независимо от технологии реализации .NET или Java for Enterprise Editor, иных программных решений, ландшафта аппаратных средств. Таким образом, использование платформы SAP NetWeaver позволяет сэкономить до 70% бюджета проектов по внедрению корпоративной информационной системы, которые обычно затрачивают на интеграцию приложений.

По мнению ведущих специалистов, новая платформа SAP позволяет внедрить любой компонент решения, в том числе и в отрыве от традиционно неотделимой базы — например, справочника клиентов. Его функцию может исполнять любое работающее приложение — front-office банка или страховой компании. По мере внедрения, на платформу SAP NetWeaver можно в произвольном порядке переносить бизнес-логику из других программ, либо присоединять вновь разработанные клиентские решения.

Для того, чтобы минимизировать технические риски отказа системы каждая компания для всех продуктивных инсталляций ежегодно может бесплатно пройти проверку и тестирование системы по технологии SAP GoingLive Check, что сокращает вероятность дополнительных затрат в случае неполадок.

«Разработчики программного обеспечения не дают клятвы, подобно врачам или судьям», — сказал однажды глава департамента развития банковских технологий (Director Banking Strategy) SAP AG Ричард Лоури (Richard Lowrie), — «Но обязательства SAP перед нашими клиентами подобны клятве. SAP обязуется предоставлять программное обеспечение, которое работает; которое способствует сохранению инвестиций; которое подходит именно вашему бизнесу. И мы обещаем быть рядом в любой момент, когда это потребуется, семь дней в неделю по 24 часа в день».

Ответственность за качество внедрения и поддержки решений консультанты российского представительства SAP несут рублем, вернее евро: продуктивность работы офиса рассчитывается исходя не из объема продаж, а из количества продуктивных инсталляций, число которых подтверждается ежегодно.

Функционально вся информационная система современного банка состоит из четырех глобальных блоков: блока взаимоотношения с клиентами (CRM — Customer Relationship Management), блока поддержки операционной деятельности (Core Banking), блока стратегического управления и аналитики и блока обеспечения поддержки бизнеса (как, в частности, управление персоналом, учет хозяйственных операций, система закупок).

Основа всех блоков решения SAP for Banking — база бизнес-партнеров. Крупнейшая в мире инсталляция этого технологического решения работает с 10 млн. бизнес-партнерами. Бизнес-партнером банка по идеологии SAP являются не только клиенты, заключившие договора с банком, но и сотрудники, подрядчики и поставщики, агенты, все иные компании и персоналии, имеющие отношения с банком. Такая трактовка существенно расширяет поле для анализа и принятия решения, поскольку позволяет выстраивать отношения с любой персоной и любой компанией с учетом самого разнообразного опыта взаимодействия. Это решение можно использовать автономно.

Концепция современной банковской системы

На основе базы бизнес-партнеров функционирует решение CRM. В этот термин SAP вкладывает суть построения правильной системы производства и продажи продукта с учетом контрагента. Исходная информация для обработки и анализа может поступать из любых внешних точек контакта с клиентами: банкомата, Интернета, колл-центра, агентов, филиалов, торговых систем, с которыми у банка установлено техническое взаимодействие. Сам блок CRM состоит из нескольких связанных подсистем, которые охватывают все множество вариантов взаимоотношений: от налаживания продаж до анализа результатов сотрудничества вплоть интеграции финансовых систем банка с системами ключевых клиентов.

Блок поддержки операционной деятельности ответственен за разработку новых продуктов, проектирование бизнес-процесса обработки продуктов и услуг, ведение всех типов счетов. Обеспечивается поддержка массовых стандартных и нестандартных транзакций. Одновременно в системе могут быть открыты миллионы счетов.

Задачи блока стратегического управления: оценка доходности собственных и клиентских операций, эффективности банковских продуктов, оперативное управление ресурсами, рисками, ликвидностью. Блок отвечает за формирование отчетов, в том числе для контролирующих органов и акционеров, по национальным и международным стандартам финансовой отчетности.

Блок поддержки хозяйственной деятельности настроен на ведение бухгалтерского учета банка. Основная задача блока — ведение Главной книги, управление основными средствами, движением товарно-материальных ценностей, управление закупками, подготовка налоговой отчетности. В части управления отношениями с персоналом: учет трудовых ресурсов, расчет зарплаты, настройка мотивационных схем и согласования индивидуальных мотивом с целей работников с задачами банка.

Но SAP for Banking не только повторяет типовые бизнес-процедуры банка, но и является средством внедрения современных концепций управления в практику банка. Так, в данном решение реализована концепция Value Management, которая позволяет внедрить в организационную культуру банка стоимостной подход. Эта управленческая методология позволяет построить прочные связи между самой стратегией, планированием, производством и продажей продуктов и услуг, а также финансами банка. При наличии такой связи каждому мероприятию присваивается приоритет исходя из значимых стоимостных показателей. И сотрудники банка принимают решения, исходя из его «стоимости», что повышает прозрачность процесса принятия решений. Интересно, что в мировой практике основным инструментом измерения успеха или неудачи использования данной методологии является акционерная стоимость банка. Продуктивный проект по внедрению Value Management повышает его стоимость.

Таким образом, решение SAP for Banking обеспечивает полный цикл поддержки управления банком: от разработки новых продуктов, обслуживания клиентов, в том числе и дистанционного, ведения счетов, бухгалтерии, анализа результатов деятельности до планирования и бюджетирования. Кроме того, решение является проводником современных концепций управления таких как Value Management и Balanced Scorecard.

Для оптимизации проекта внедрения рекомендуется использовать технологию AcceleratedSAP (ASAP) — набор инструментов и методологий по разработке дизайна решения и процессо-ориентированных настроек.

Ведущие консультанты SAP считают, что эффективность решения в полной мере можно оценить только в живой конкурентной среде, где основную роль играют бизнес-факторы, а не иные частные причины. Так, по мнению аналитиков, данное решение способно значительно облегчить один из наиболее болезненных и актуальных процессов — слияния и поглощения структур, в том числе с развитыми филиальными сетями. Возможность масштабирования и открытая архитектура облегчают болезненные процедуры срочной адаптации информационных систем под новые реалии.

Помимо того, что решения SAP переводят на принципиально иной уровень управление банком, повышая эффективность его операций, есть еще одна косвенная выгода. Мировой опыт демонстрирует, что сам факт внедрения платформы SAP уже приводит к заметному повышению стоимости банка.

Способность финансового института воплощать свою стратегию в каждом оперативном решение есть самый важный навык управления. Но реализовать этот навык тем сложнее, чем крупнее банк или страховая компания, чем больше дистанция между авторами стратегия и исполнителями, между руководителями и рядовым персоналом.

По информации журнала Fortune, эффективно исполняются не более 10% стратегий. Ведущие консультанты по менеджменту считают, что в новых условиях информационной эпохи следует пересмотреть систему мониторинга своих действий и способов достижения стратегических целей. На практике это означает: финансовые институты должны научиться пользоваться новыми средствами для стратегического управления.

По мнению аналитиков, существующим системам управления присущи некоторые внутренние барьеры. Так, стратегия никак не связана с операционной деятельностью сотрудников банка или страховой компании. В крупных компаниях только 40% руководителей среднего уровня и менее 5% рядовых сотрудников имеют ясное представление о стратегии своей организации. Соответственно, подавляющая часть менеджеров сосредоточена на анализе и контроле операционных показателей, системы мотивации, бюджеты завязаны в основном на годовые финансовые показатели и краткосрочные проекты, а не на долгосрочную стратегию. Как следствие, подавляющее количество типовых информационных систем ориентировано на управление краткосрочными оперативными тактическими действиями.

Инструмент для реализации стратегии был предложен профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном. Их методика Balanced Scorecard служит для перевода стратегических целей в термины, которые можно использовать в повседневной работе.

Вкратце суть BSC заключается в том, что для управления банком или страховой компанией недостаточно только финансовых показателей, которые в основном говорят о прошлых событиях (запаздывающие индикаторы). Для полноты информации следует рассматривать все принимаемые решения под четырьмя углами зрения: с точки зрения финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов и развития персонала, ориентируясь на достижение долгосрочных стратегических целей. Эти точки зрения принято называть перспективами.

На практике внедрение системы BSC состоит из нескольких шагов:

• разработка стратегии банка или страховой организации, если она не существовала или была не формализована;
• формулирование основных стратегических целей;
• разработка стратегических показателей для всех четырех перспектив на основе стратегии;
• разработка системы сбора данных, расчета, наблюдения и анализа динамики показателей.

Методология Balanced Scorecard для превращения стратегии в действия реализована в приложении Стратегическое управление (Strategic Enterprise Management) — SAP SEM. Надо отметить, что решение SAP Balanced Scorecard было подготовлено при непосредственном участии компании Balanced Scorecard Collaborative, которая основана Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton) и является глобальным центром знаний по концепции BSC.

В системе реализованы следующие шаги:

• Определение стратегических целей по четырем перспективам;
• Определение стратегических показателей, причем выбор показателей упрощается благодаря наличию отраслевых каталогов ключевых показателей эффективности. Эти каталоги могут быть дополнены ключевыми показателями эффективности при помощи компонента KPI Builder (Построитель ключевых показателей эффективности).
• Постановка целей для ключевых показателей эффективности, при этом определение целей интегрировано с планированием активности банка или страховой компании, распределением ресурсов и планированием трудовых ресурсов. Например, оценку компетентности и требования к обучению можно сделать исходными данными в качестве предположений в приложениях планирования вместе с другими значениями, такими, как личные цели, оценка деятельности сотрудников. Эти сведения о пробелах в навыках, требованиях к обучению или других ресурсах можно объединить, например, в планы развития трудовых ресурсов или планы инвестиций. В конечном итоге окончательные плановые значения передаются обратно в системы планирования ресурсов, развития персонала и расчета заработной платы.

Базируясь на бизнес-архитектуре SAP и технологии программирования бизнес-приложений (BAPI), которые ускоряют внедрение новых решений, решение SEM включает пять прикладных компонентов:

1. Бизнес-планирование и моделирование.
2. Сбор информации.
3. Бизнес-консолидация.
4. Монитор корпоративной эффективности (включая «Пульт управления»).
5. Управление отношениями с акционерами.

Фундаментом для всех этих компонентов является SAP Business Information Warehouse (хранилище бизнес-информации), обеспечивающее анализ, управление и запрос сложных многомерных данных.

Для крупных банков и страховых компаний, обладающих большим количеством бизнес-единиц, рекомендуется разработать локальные BSC для каждой структуры, а между ними установить взаимосвязи. При этом все внешние по отношению к данной структуре департаменты банка или страховой компании рассматриваются как «клиенты». Так, Balanced Scorecard отдела информационных технологий, как правило, определяют системы приоритетов и уровни обслуживания, необходимые бизнес-подразделениям, а также стратегию отдела при закупках оборудования.

Поскольку решения SAP представляет собой единый информационный репозитарий целей и показателей, любая бизнес-единица может использовать цели и показатели корпоративной Balanced Scorecard в качестве общей исходной точки для определения целей и показателей собственной Balanced Scorecard. Аналогично, управляющие и аналитики в центре могут использовать BSC бизнес-единиц, чтобы согласовать их между собой. Таким образом, решение SAP обеспечивает ориентированность всех внутренних операций организации на стратегию корпорации. При этом также достигается информированность сотрудников о стратегических целях банка. В идеале понимание стратегии сотрудниками должно способствовать корректировке личных приоритетов в пользу общих задач.

Для ускорения запуска методологии BSC в решение SEM включено не только программное обеспечение, но и готовые к использованию модели Balanced Scorecards. Например, модель сбора информации и контроля одного из важнейших для российских финансовых институтов показателей — лояльности клиентуры. В SAP Balanced Scorecard предложена модель расчета среднего уровня объема операций с клиентом из каждой группы (например, группы семей, имеющих доход свыше $5 тыс.) Целевая установка для этого показателя — увеличение объема предоставляемых банком услуг. Контроль над этим нефинансовым показателем позволяет вовремя заметить отток клиентуры, а при более глубоком анализе показателя — определить род негативных факторов внешней или внутренней среды.

Для руководства банка и страховой компании SAP предлагает новаторский подход к проведению совещаний с использованием «пульта управления». Пульт управления — это удобное помещение для заседаний, на стенах которого отображается Balanced Scorecard с соответствующими данными и графическими материалами. «Приборные доски» Пульта управления, интерактивное развертывание показателей и функции моделирования обеспечивают оценку эффективности и принятие решений.

Считается, что преимущество в конкуренции обеспечивает не стратегия, а умение ее реализовать. Технологии SAP помогут обеспечить такую реализацию, как это произошло со многими финансовыми компаниями. Но не стоит забывать, что SAP for Banking и SAP for Insurance — лишь инструмент. В итоге за любым управленческим решением стоят люди, которые заинтересованы в процветании своего дела.

Вернуться на главную страницу обзора