Основные критерии выбора аутсорсингового партнера

На формирующемся рынке ИТ-аутсорсинга России пока не определены четкие правила игры, не выработаны стандарты и устоявшиеся обычаи делового оборота. При выборе партнера компании в первую очередь обращают внимание на репутацию поставщика услуг. Репутация нарабатывается годами, и все крупнейшие провайдеры услуг дорожат своим именем, поэтому даже небольшая ошибка может им дорого стоить.

C развитием рынка ИТ-услуг в России все большее число организаций готовы перейти от обеспечения поддержки управленческих процессов собственными силами (путем расширения специализированных ИТ-подразделений, отделов и служб) к привлечению сторонних организаций, специализирующихся на ИТ-аутсорсинге.

Рост любой организации заставляет значительно увеличивать расходы на поддержание ИТ-инфраструктуры, что влечет за собой и рост нагрузки на персонал. Чтобы эффективно управлять в современных условиях, руководителям приходится инициировать все более сложные и масштабные ИТ-проекты, а внутренних ресурсов на их полнофункциональную поддержку в наличии нет.

С одной стороны, данная ситуация способствует значительному росту предложений на рынке ИТ-аутсорсинга и позволяет строить оптимистичные прогнозы на будущее. С другой стороны, пока еще незрелый российский рынок ИТ-услуг не предоставляет отработанных механизмов взаимодействия между поставщиками и потребителями информационных услуг. Поставщиков еще не слишком много, а стоимость их услуг значительно варьируется. Не так много и примеров успешной реализации аутсорсинговых проектов. Данные факторы заставляют руководителей многих предприятий задуматься, а имеет ли смысл передавать пусть и непрофильные, но в современных условиях достаточно значимые функции бизнеса в чужие руки?

Как не купить «кота в мешке»

В мировой практике при описании качества оказываемых услуг используется Service Level Agreement (SLA). SLA – это контракт, регламентирующий отношения между сервис-провайдером и его клиентом. Очень важно грамотно разработать данное соглашение, поскольку именно в SLA определяются все ключевые параметры предоставляемого сервиса: права, обязанности, гарантии и компенсации. Поскольку на данный момент не существует стандартов и устоявшихся обычаев отечественного делового оборота для регулирования качества предоставляемых информационных сервисов, SLA является основным правообразующим документом, закрепляющим отношения провайдера и потребителя услуг.

Продуктивное сотрудничество невозможно без определения общего языка взаимоотношений. В соглашении необходимо четко и однозначно определить содержание предоставляемого сервиса, а также сроки его действия. Кроме того, SLA включает описание: целей сотрудничества, его продолжительности, графика предоставления услуг, условий оплаты и расторжения контракта, гарантий, размеров компенсаций.

Специалисты рекомендуют при заключении соглашения четко прописать количественные показатели измерения качества предоставляемых услуг. Поскольку одной из основных причин, по которым компании выбирают аутсорсинг, является стремление снизить расходы, важно, чтобы поставщик не старался сэкономить на качестве предоставляемого сервиса.

Чем больше внимания обе стороны уделяют тщательной проработке соглашения об уровне услуг, тем больше вероятность того, что их сотрудничество будет плодотворным и взаимовыгодным. Основная задача SLA – выработка основных принципов долгосрочных партнерских отношений на подготовительном этапе.

Аутсорсинг в госсекторе

В государственном секторе аутсорсинг выступает одной из форм контрактации. Основными характеристиками данной деятельности являются устойчивое и регулярное взаимодействие со сторонней организацией на основе договора, заключенного на длительный срок.

Государственные программы в области ИТ оказывают на рынок значительное влияние. Практически все федеральные государственные структуры реализуют масштабные проекты в области автоматизации управления. Многие из них рассматривают вопрос о частичном или полном аутсорсинге. Руководители организаций признают, что внедрение сложных технических решений предъявляет очень высокие требования к уровню подготовки ИТ-специалистов. Квалифицированных сотрудников остро не хватает не только в Москве, но и по всей стране, и далеко не во всех регионах государственные органы могут обеспечить конкурентную заработную плату.

Для многих органов государственной власти аутсорсинг в настоящее время становится одним из способов повышения эффективности деятельности. Используя данную технологию, государственные органы стремятся в первую очередь повысить эффективность и качество исполнения административно-управленческих функций, сконцентрировать усилия на основных направлениях деятельности, а также высвободить ресурсы и сократить издержки на осуществление отдельных процессов. Аутсорсинг может стать ответом на вопрос, каким образом обеспечить снижение затрат при сохранении высокого качества выполнения работы.

Главным отличием аутсорсинга от подрядных работ является наличие между предприятием и провайдером услуг полноправных доверительных партнерских отношений. Фактор доверия поставщику – один из важнейших. При его выборе необходимо учитывать такие риски, как возможность утечки информации, потери контроля над системой и т.п. Ориентация на долгосрочную перспективу также позволяет достичь наибольшего успеха в сотрудничестве между партнерами.

Фактор эффективности многие ведущие специалисты по аутсорсингу также считают определяющим именно в долгосрочной перспективе. В данном случае низкая стоимость услуг уже не самое главное. Главное – качество этих услуг и стремление неуклонно снижать их стоимость.

Существует ряд факторов, которые могут предопределить отказ предприятия от услуг компании-аусторсера. В первую очередь это опасность попасть в зависимость от поставщика: поставщик услуг может стать финансово нестабильным или обанкротиться, он может быть приобретен другой компанией, способной повлиять на его деятельность, может просто не выполнять свои обязательства либо предоставлять услуги ненадлежащего качества. Отсутствие сформировавшегося рынка аутсорсинговых услуг вызвает трудности количественной оценки экономии издержек при переходе на аутсорсинг. Кроме того, всегда существует риск утечки конфиденциальной информации, а также снижение мотивации собственного персонала.

Федеральные структуры с разветвленной сетью региональных представительств в первую очередь нацелены на общесистемный и технический аутсорсинг, поскольку именно под эту деятельность сложнее всего найти на местах необходимое количество грамотных профессионалов. В использовании аутсорсинга видится возможность внедрения единых информационных стандартов, однако для этого компания-поставщик услуг должна отвечать определенным требованиям:

• аутсорсер должен иметь сильный инженерный состав сотрудников с подтвержденной международной профессиональной сертификацией;
• штат сотрудников должен быть достаточным для обеспечения бесперебойного оказания всего спектра услуг;
• дополнительной гарантией качества услуг является наличие у провайдера сертификата качества, например ISO;
• аутсорсер должен обладать сетью представительств в регионах присутствия заказчика услуг;
• необходимо наличие портфеля успешно реализованных аутсорсинговых проектов;
• компания должна иметь устойчивое положение на рынке и обеспечивать технологическое лидерство при предоставлении услуг;
• провайдер должен обеспечивать приемлемый уровень цен на оказываемые услуги.

На российском рынке пока не так много компаний, которые соответствуют приведенным требованиям. Зачастую именно отсутствие выгодных предложений заставляет органы государственной власти своими силами решать стоящие перед ними задачи.

В целом, как показывают результаты исследований, передача отдельных направлений деятельности на аутсорсинг возможна при выполнении ряда условий, а именно: наличие нормативно-правовых актов, допускающих возможность передачи части функций органа государственной власти аутсорсинговой компании; наличие конкурентной среды; наличие соответствующих финансовых ресурсов; установление в контракте четких требований к реализации услуг (релевантность, экономическая оправданность, адекватность, верифицируемость); контроль и ответственность при выполнении условий контракта.

Сейчас у государства есть необходимые финансовые возможности и желание передать в частные руки непрофильные функции. «Наш собственный и мировой опыт уже доказал продуктивность целого ряда подходов, – говорится в послании президента РФ Федеральному собранию от 26 мая 2004 г. – Необходимо постепенно передавать негосударственному сектору функции, которые государство не должно или не способно эффективно выполнять». Теперь очередь за российскими ИТ-компаниями: смогут ли они в ближайшее время сформировать конкурентный рынок качественных услуг для государственных предприятий?