Обзор подготовлен

Перекресток ERP

Принимая решение об информатизации предприятия, его руководство должно выбрать четкую ИТ-стратегию. Эксперты выделяют четыре основных направления при внедрении ERP-системы.

Традиционно в России, как и во всем мире промышленные предприятия информатизируются в два этапа. Первой создается система автоматизированного проектирования (САПР). Внедрение САПР происходит, как правило, одним способом: компания выясняет, какие решения наилучшим образом отвечают ее потребностям, оценивает соотношение набора функций и стоимости. После закупки лицензий и установки системы основные затраты приходятся на техническое обслуживание и обучение конструкторов работе с данной системой. Одним из непростых моментов внедрения САПР может стать организация информационного обмена между конструкторским бюро и производственным цехом. Чаще всего интерес к внедрению систем управления ресурсами предприятия (ERP) появляется только на втором этапе. В отличие от проектов по созданию на предприятии САПР, реализация ERP-решений предполагает несколько принципиально разных подходов.

Основные стратегии внедрения ERP-систем

• Комплексное внедрение ERP-системы. Предприятие изначально нацелено на комплексную автоматизацию в ограниченные сроки. Проводится ИТ-аудит деятельности заказчика, ERP-система оптимизируется под бизнес-процессы предприятия. По окончании срока внедрения происходит полное отключение устаревшего ПО, и все отделы предприятия начинают использовать новое решение.
• Информатизация отдельных бизнес-процессов. Проведя ИТ-аудит, предприятия определяют бизнес-процессы, которые они считают необходимым информатизировать в первую очередь. Внедряемая ERP-система оптимизируется таким образом, чтобы вначале охватить наиболее приоритетные из них, а затем постепенно автоматизировать оставшиеся.
• Информатизация отдельных подразделений. Руководство предприятия решает, какие подразделения находятся в наиболее «запущенном» состоянии, где хуже всего ведется учет и поставлено управление. После этого выбирается программный продукт и системный интегратор. Внедрив определенные модули и «закрыв» наиболее острые проблемы, предприятие не проводит дальнейшей информатизации в течение длительного срока после окончания внедрения. Периодически или регулярно оно прибегает только к услуге технического обслуживания внедренных модулей.
• Информатизация отдельных функций подразделения. В отличие от предыдущего случая, предприятие внедряет только части модуля, автоматизирующие определенные функции конкретного подразделения.

В крупном холдинге любой из вышеперечисленных путей внедрения ERP-систем предполагает два варианта реализации проекта. Первый: все дочерние компании, в том числе и региональные, устанавливают у себя ERP-систему одного и того же производителя. Второй: дочерним компаниям предоставляется относительная свобода выбора производителя ERP-решения с учетом того, чтобы обмен информацией между компаниями холдинга происходил впоследствии без сбоев. Разумеется, какой-то единой стратегии для всех холдингов как в рамках конкретной отрасли, так и на более глобальном уровне, не существует.

Проблемы как стимул

Эксперты CNews Analytics провели детальный анализ проблем, побуждающих промышленные предприятия к информатизации. Проблемы, которые многие предприятий рассматривают как острые и крайне острые: дефицит квалифицированных кадров, нехватка инвестиций в развитие и значительный износ оборудования.

Бизнес-проблемы, побуждающие предприятие к информатизации

Источник: CNews Analytics, 2004

Первые две из указанных проблем никак не связаны с информационными технологиями, а носят макроэкономический и макросоциальный характер. Третья косвенно связана с ИТ, точнее – с качеством учета наличия, наработки и износа оборудования. В итоге, информатизация не занимает пока главенствующего места в стратегии развития большинства промышленных предприятий. Основные доминанты стратегии развития остаются вполне традиционными — привлечение финансовых ресурсов и квалифицированных кадров. Правда, если речь идет о привлечении иностранных инвестиций, то со стороны иностранных инвесторов внедрение новых ИТ может быть выдвинуто как необходимое условие сотрудничества.

И все же, несмотря на то, что доля предприятий, указавших проблемы, связанные с информатизацией, как острые и крайне острые, пока невелика, она, тем не менее, не равна нулю. Часть этих предприятий, видимо, поставит решение данных проблем в основу своих стратегий развития в ближайшие годы. Информатизация должна стать для них важнейшей составной частью общей стратегии развития.

Сергей Агабеков, Владимир Карачаровский / CNews Analytics

Алексей Ананьин: Проект по внедрению ERP является локомотивом информатизации предприятия в целом

На вопросы CNews отвечает Алексей Ананьин, президент консалтинговой группы «Борлас».

Алексей Ананьин: В общем случае, динамика инвестиций в ИТ определяется изменением двух показателей: во-первых, долей затрат на ИТ предприятий отрасли от оборота отрасли в целом; во-вторых, динамикой оборотов отрасли. Применительно к промышленности ситуация выглядит следующим образом. Хотя доля затрат на ИТ существенно варьируется от сектора к сектору, в среднем по промышленности она довольно постоянна во времени: рост доли затрат на ИТ в одной отрасли компенсируется снижением в другой. После бурного роста отечественной промышленности (как экспортно-ориентированной, так и работающей на внутренний рынок) в 1999–2003 гг., в результате девальвации рубля в 1998–1999 гг. и резкого роста мировых цен на сырье (нефть, металлы) в 2002–2004 гг., с 2004 года по ряду причин отмечалось заметное замедление темпов роста промышленного производства. Скорее всего, та же тенденция сохранится и в наступившем году. Таким образом, затраты на ИТ в промышленности в 2005 г., скорее всего, будут расти, но уже не такими темпами, как в предыдущие пять лет. В тоже время, затраты на ИТ в непромышленном секторе экономики РФ будут расти опережающими темпами.

Алексей Ананьин: Важно отметить, что перспективы информатизации промышленности зависят как от роста спроса на ИТ-решения со стороны промышленных компаний, так и от адекватности предложения спросу. Про вторую составляющую очень часто вообще забывают. Теперь по порядку — начнем все-таки со спроса. Отмечается интересная зависимость: когда обороты предприятия растут приличными темпами, рентабельность высокая, финансовое положение устойчивое, то рост потребления ИТ либо невелик, либо вообще наблюдается спад инвестиций в ИТ. Зачем тратить деньги, если и так все хорошо? Зачем повышать эффективность бизнес-процессов, в том числе и средствами ИТ, если они и так эффективны? Мало кто задумывается о долгосрочной перспективе компании. Когда же рано или поздно экстенсивный рост оказывается исчерпан, и экономические показатели компании идут вниз, вот тут и возникает извечный российский вопрос: кто виноват и что делать? Одним из вариантов ответа на вторую часть вопроса все чаще оказывается: «Давайте подумаем о возможности внедрения/модернизации ERP-системы как о средстве снижения издержек, повышения оперативности управления и т.д.». А проект по внедрению ERP, как правило, «тянет» за собой и остальные направления информатизации предприятия.

Эти рассуждения имеют самое непосредственное отношение к оценке перспектив информатизации промышленности. Как я уже сказал, даже в экспортно-ориентированных отраслях промышленности в 2004 г. (особенно во второй его половине) отмечено существенное снижение темпов роста, особенно заметное на фоне по-прежнему бурно развивающихся «трех Т»: телекоммуникационной отрасли, торговли и транспорта. Причина этому — укрепление национальной валюты в 2003–04 гг., рост себестоимости производства как следствие роста цен на энергоносители и сырье (к примеру, основная отрасль промышленности — машиностроение — особенно чувствительна к росту цен на сталь и электроэнергию). В этой ситуации все конкурентные преимущества опять оказались на стороне импортеров, а не отечественных производителей. А последние стоят как раз перед дилеммой «что делать?», и вполне готовы решать эту дилемму, в том числе и средствами ИТ, в первую очередь — через внедрение системы управления ресурсами предприятия, ERP.

Однако предложение должно быть адекватно — и здесь мы переходим ко второй составляющей. Во-первых, как уже было упомянуто, внедрение ERP-системы — это, фактически, решение задачи комплексной информатизации предприятия, которая влечет за собой необходимость модернизации и всех взаимодействующих с ней систем, таких как аппаратная платформа (сервера, хранилища данных, телекоммуникации и пр.), АСУ ТП, и даже телефонной системы, так как она связана с CRM. Соответственно, и предложение от компании-консультанта по внедрению ERP должно быть комплексным (законченным), включающим и разработку концепции развития ИТ на предприятии, максимально отвечающей бизнес-целям предприятия.

Во-вторых, задача повышения эффективности бизнес-процессов решается не только и не сколько средствами ИТ, но и через проведение организационных преобразований и других мероприятий, которые являются составляющими уже общей бизнес-стратегии предприятия. Более того, непосредственно ERP-проект не может быть эффективным без оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов предприятия. Поэтому в состав предлагаемого решения должен входить и управленческий консалтинг. Именно в этом направлении и развивается сейчас консалтинговая группа «Борлас».

Полный текст интервью