Обзор подготовлен

ИТ в энергетике

Предприятия энергетической отрасли пока придерживаются стратегии «точечного» ИТ, внедряя отдельные элементы информационных систем, чтобы решить наиболее критичные проблемы учета и управления. Комплексное внедрение, скажем, ERP большинство компаний пока просто не могут себе позволить.

Особенностью энергетической отрасли является большая доля основных средств в активе компаний. Поэтому одна из самых крупных статей в затратах — расходы на ремонт. Региональные генерирующие компании (электростанции) придерживаются функциональной стратегии информатизации, то есть, в первую очередь внедряют отдельные элементы информационных систем, чтобы «разгрести» наиболее острые накопившиеся учетные проблемы. В первую очередь внедряется модуль учета имеющегося оборудования, закупки нового, наработки и сроков между ремонтами. Комплексное внедрение ERP-систем большинство компаний энергетики пока позволить себе не могут.

Последовательность внедрения примерно следующая. Вначале проводится ревизия и опись оборудования, выясняется, на какое оборудование отсутствуют необходимые документы, прежде всего документы о проведении ремонта. Параллельно разрабатывается система учета и классификации оборудования. Завершается этап созданием единого систематизированного каталога, который содержит информацию о наработке с момента ввода в эксплуатацию до первого ремонта, информацию о последующих ремонтах. Пользователь получает возможность задать в запросе межремонтный цикл и наработку. В результате выдается список оборудования с данными параметрами.

Создание систематизированного каталога позволяет руководству компании контролировать уровни износа и качество работы оборудования, своевременно резервировать денежные средства под предстоящие в ближайшее время ремонты, прогнозировать возможный выход из строя тех или иных основных средств. Следовательно, внедрение даже одного модуля информационной системы позволяет существенно снизить риск выхода из строя оборудования и приостановки деятельности. Учитывая, что в период, когда учет не велся на должном уровне, у генерирующих компаний накопилось достаточное количество изношенного оборудования, и риск сбоев в работе нарастал с каждым годом. В отечественной прессе постоянно говорилось о грозящих стране техногенных катастрофах. По-настоящему достоверной информацией, подтвержденной цифрами, не обладали тогда не только авторы подобных прогнозов, но зачастую и сами руководители компаний. Сегодня постепенно ситуация начала выправляться, по крайней мере топ-менеджмент некоторых компаний уже располагает достоверными данными. Помимо снижения риска сбоев, создание каталога дает возможность планировать ремонтные работы и полноценно управлять основными фондами.

На втором этапе внедряется учет договоров. Проводится классификация договоров, выявляются все постоянные договоры. Заключение новых договоров немедленно регистрируется в базе данных информационной системы на лицевом счете контрагента. Следовательно, любой сотрудник компании, которому это необходимо, может запросить информацию об исполнении заключенных договоров. Одновременно с учетом договоров информатизируется учет товарно-материальных ценностей¹ и снабжения материалами. Появляется возможность выстраивать иерархию заявок на отпуск материалов для ремонта. У крупных электростанций число действующих договоров доходит до нескольких тысяч.

Собранная в базе данных информация о заявках и их очередности сводится в общий план закупок. На этом этапе можно производить выбор поставщика материалов и заключать новые договоры о поставках на максимально выгодных для компаний условиях. Кроме того, это позволяет уменьшить бумажный документооборот, что высвобождает время всех задействованных в нем сотрудников.

На данном этапе внедрения экономический эффект носит долгосрочный характер. Прояснение ситуации с оборудованием ведет к формированию реальной картины по основным фондам. Руководство может увидеть, например, что определенный процент оборудования находится в крайне изношенном аварийном состоянии. Оценив возможные потери в случае внезапного выхода данного оборудования из строя, мы можем сказать, что ровно на эту сумму получен экономический эффект — эффект от предотвращения катастрофы. Что касается учета договоров, то здесь экономический эффект вполне классический — мы сразу видим, какие договоры у нас лишние, не актуальные. Их оперативное расторжение приводит к экономии средств. Плюс ко всему, объемы дебиторской и кредиторской задолженностей могут быть сильно завышены вследствие плохого учета контрагентов. Например, при смене названия контрагента, он может фигурировать в учете как иное юридическое лицо. В результате, при отсутствии необходимых документов, получается, что поставка материалов совершена одним поставщиком, а оплата произведена другому. Как следствие возникает неоправданное увеличение дебиторской и кредиторской задолженностей.

Внедрение ERP-систем в электроэнергетике сопровождается информатизацией следующих основных бизнес-процессов:

• производство и торговля на оптовом рынке электроэнергии;
• планирование производства электроэнергии и загрузки топливом;
• проектирование, строительство и ремонт основного оборудования;
• контроль надежности.

Одновременно информатизации подвергаются управленческие процессы бухгалтерского и оперативного учетов, управления персоналом², инвестиционного, производственного и бизнес планирования, бюджетирования. Скорость информатизации управленческих процессов зависит от политики руководства компании-заказчика, объема у нее финансовых средств и качества самой ERP-системы. Последнее очень важно при выборе поставщика программного обеспечения, поскольку внедрение неадаптированного к нуждам электроэнергетики, «сырого» продукта чревато увеличением риска сбоев работы и снижением безопасности.

Кроме описанных существует также проблема учета оплаты за поставленную электроэнергию, проблема введения в информационную систему данных показаний счетчиков потребителей.

Как бы то ни было, генерирующим компаниям постепенно придется замыкать все бизнес-процессы в единую информационную систему. Стратегия первоочередного внедрения модулей, несущих определенную функцию, вероятно правильная, но если процесс информатизации по тем или иным причинам замораживается, компания начинает работать со скоростью наименее информатизированных подразделений. Внедрение отдельных модулей способно отчасти решить проблему информированности, иногда даже проблему низкой скорости решения некоторых вопросов. Но если все бизнес-процессы и соответствующий им документооборот не замкнуты в единый информационный контур, система на определенных этапах начинает давать сбои из-за задержек в поступлении информации от неинформатизированных подразделений. В результате персонал начинает все больше отказываться от использования новой системы³ и при всяком удобном случае стремиться воспользоваться старыми, но хорошо отработанными средствами. Это может создавать угрозу проекту в целом.

¹ При отсутствии планирования закупок товарно-материальных ценностей возникают избытки материалов на складах, что означает замораживание денег в запасах. В случае если закуплено большое количество запчастей для устаревшего оборудования, эти деньги можно считать вообще потерянными. Внедрение ERP-систем позволяет сократить складские остатки материалов на 10–20%.
² Общая численность персонала на электростанциях (включая подразделения) превышает 2–3 тыс. человек. Издержки от нерационального управления персоналом при такой численности могут достигать внушительных размеров.
³ Это психологический эффект. Пару раз столкнувшись с проблемой нехватки информации в базе новой системы, сотрудник начинает ощущать «сырость» продукта и психологически старается его лишний раз не использовать, ссылаясь на недоработки.

Сергей Агабеков/CNews Analytics