Обзор подготовлен

ИТ в металлургии

Металлургические комбинаты в России имеют достаточно большие обороты¹ и достаточно сложную инфраструктуру деятельности для того, чтобы они были заинтересованы во внедрении современных ERP. Но действительно ли процесс информатизации происходит в том объеме и теми темпами, которые необходимы для поддержания и повышения конкурентоспособности на мировом рынке? Какова в целом стратегия информатизации металлургических холдингов? В данном разделе мы постараемся проанализировать имеющиеся на этом рынке тенденции.

Сегодня большая часть металлургических предприятий в России внедряют либо целиком ERP, либо отдельные ее элементы. Стратегия внедрения ERP на металлургических комбинатах принципиальным образом не отличается от стратегий предприятий других отраслей. Обычно внедрение начинается с тех отделов, информатизация которых наиболее важна для основной деятельности комбината. Одним из ключевых параметров здесь является структура затрат производства.

Принципиально начать с информатизации тех отделов, которые непосредственно занимаются учетом, контролем, закупкой и хранением данного вида затрат. Это позволяет оценить, насколько адекватно рассчитывалась себестоимость продукции до внедрения. Если оказывается, что себестоимость по основному виду затрат была завышена, то это предоставляет коммерческому управлению поле для ценового маневра. В нашем случае — для маневра на рынках листового металла, труб, проволоки, прутков и др. Высокая вероятность введения зарубежными покупателями протекционистских мер приводит к тому, что создание возможностей ценового маневра — стратегическая задача металлургических комбинатов.

Если же выясняется, что себестоимость была занижена, то планово-экономические отделы получают необходимую информацию для анализа возможности снижения некоторых расходов или даже внедрения новой технологии. Второй, а зачастую и первой, по важности становится информатизация расчета зарплаты. По завершении этих двух этапов информатизации комбинат вполне в состоянии более-менее адекватно рассчитать цеховую себестоимость (себестоимость по прямым затратам). По нашему мнению, разницу между себестоимостью, подсчитанной до внедрения ERP и себестоимостью, подсчитанной после внедрения — можно в некотором смысле рассматривать как стоимость полученной коммерческой информации, а значит одним из критериев эффективности внедрения.

В структуре затрат черной металлургии основную долю (более 75%) занимают затраты на сырье и материалы. Следовательно, информатизации в первую очередь должны подвергнутся подразделения, занимающиеся поиском поставщиков сырья и закупками, а также складской учет и учет основных средств. Крайне важно, чтобы правильно велся учет договоров с поставщиками и мониторинг цен на руду. По истечении срока договора на поставку сырья комбинат должен иметь возможность максимально оперативно переключится на другого поставщика с более выгодными ценами при сохранении качества сырья. Таким образом, в первую очередь следует внедрять SCM, модуль учета договоров (управленческого учета), складского учета и бухгалтерский модуль. Правильный учет основных средств позволит своевременно списывать полностью амортизированное оборудование, которое увеличивает налог на имущество, но не позволяет начислять амортизацию. Высвободившиеся средства комбинаты могут направлять на закупку нового оборудования и, как следствие, увеличить амортизационные отчисления.

Учитывая высокую долю материальных затрат, стратегической задачей металлургических комбинатов (в черной металлургии) должен стать запуск финансового модуля. Это связано с тем, что необходимо постоянное отслеживание сумм дебиторской и кредиторской задолженностей. Если дебиторская задолженность поставщиков начинает превышать кредиторскую задолженность или определенный уровень, необходимо принимать меры, поскольку происходит кредитование поставщиков.

В цветной металлургии доля материальных затрат значительно ниже и составляет более 55%. Следовательно, острота проблемы внедрения SCM здесь также значительно меньше, чем в черной металлургии. При этом доля зарплаты в затратах составляет более 20%. Поэтому предприятиям цветной металлургии целесообразно в первую очередь внедрять модули управления производством и расчета заработной платы. Конкуренция на рынке изделий из цветных металлов достаточно жесткая, и поле для ценового маневра узкое. Поэтому правильный расчет себестоимости, дебиторской и кредиторской задолженностей имеет принципиальное значение для выживания предприятий.

Для холдинговых структур и черной, и цветной металлургии принципиально правильное распределение производства между комбинатами². Поэтому плановый модуль обязательно должен предусматривать возможности планирования распределенного производства и формирования консолидированной отчетности. Если менеджмент холдинга не ставит задачи внедрения одной ERP всеми предприятиями, то все системы комбинатов должны хорошо стыковаться с точки зрения доступа к данным, касающимся управления производством и консолидации отчетности.

Современная ситуация на рынках продуктов металлургии такова, что компании могут быстро потерять экспортные рынки из-за введения импортных пошлин крупнейшими покупателями. Такие события мы могли наблюдать на китайском направлении. Повышение импортных пошлин на холоднокатаный прокат поставило ряд крупнейших металлургических комбинатов перед проблемой потери китайского рынка. Компании начали рассматривать возможности переориентации на другие рынки, в частности, американский.

Угроза закрытия рынков крупных покупателей повышает требования к внедряемой ERP. Дело в том, что стандарты качества и параметры продукции в различных странах могут отличаться. В этом случае требуется быстрое изменение параметров производства. Основная трудность, конечно, это перенастройка основных средств. Наличие хорошо поставленного управленческого учета уровней наработки и износа, а также ключевых параметров, позволяет максимально оперативно подключать необходимые мощности, менять уровни загрузки, перераспределять степень концентрации производства на заводах, входящих в холдинг.

Основные проблемы на пути информатизации металлургических комбинатов — это, во-первых, сопротивление внедрению со стороны внутренних ИТ-отделов, во-вторых, отсутствие достаточного количества квалифицированных специалистов, способных внедрять современные ERP. На большинстве комбинатов до настоящего времени работали программы, написанные специалистами местных ИТ-отделов, которые в основном обслуживали потребности бухгалтерии. За неимением лучшего, работа подразделений была организована так, что все «прижились» к этим программам и переходить на новые не изъявляли совершенно никакого желания. Поэтому для начала, а главное для успешного окончания внедрения необходимо понимание высшим руководством комбинатов (генеральным и финансовым директорами, главным бухгалтером) целей использования ERP.

Во время внедрения, когда система работает еще неустойчиво, между подразделениями могут возникать конфликты. Высшее руководство должно уметь их урегулировать, не тормозя процесс информатизации. Самое трудное время — когда идет закачка данных в базу ERP. В этот период достоверность получаемой руководством информации может даже снижаться, потому что старая программа еще не отключена, и работа ведется одновременно в старой и новой системах.

Как и в целом по промышленности, общей стратегии информатизации металлургических холдингов не существует. Все зависит о понимания топ-менеджментом целей и процесса информатизации. Некоторые холдинги вообще осуществляют информатизацию, не внедряя ERP. В заключение следует сказать, что стратегия информатизации металлургических холдингов, как и холдингов вообще, в конечном итоге есть производная от структуры управления холдингом и структуры производственной себестоимости на входящих в холдинг комбинатах.

¹ Годовые обороты крупнейших металлургических комбинатов превышают 3 млрд. долл.
² Следует отметить, что на различных комбинатах структура себестоимости может не кардинально, но отличаться.

Сергей Агабеков/CNews Analytics