Обзор ИТ в промышленности 2006 подготовлен

ГВЦ Энергетики: Есть ли жизнь после РАО ЕЭС?

Реформирование РАО ЕЭС, после чего эта организация перестанет существовать как единое целое, предположительно завершится в 2008 г. Ее дочерние структуры активно готовятся к самостоятельному "плаванию", которое может оказаться особенно сложным для бывшего ИТ-подразделения — ГВЦ Энергетики. Сервис-провайдер с узкой отраслевой специализацией в такой ситуации первым попадет под удар, если не предпримет необходимых стратегических преобразований.

Информационно-технологическую поддержку деятельности отечественных энергопредприятий с советских времен осуществляет Главный вычислительный центр — ГВЦ Энергетики. Однако перспектива приближающегося 2008 г. серьезно меняет работу этой дочерней структуры ключевой энергетической компании России. После завершения реформы, стартовавшей в 2003 г., все входящие в состав РАО организации начинают самостоятельную жизнь. И есть ли в ней место для привычно «придворного» ИТ сервис-провайдера?

Ради положительного ответа на этот вопрос — и для преодоления стереотипа «придворности» — компания уже предприняла ряд стратегических шагов, направленных на грамотное построение бизнеса поставщика ИТ-услуг. Энергопредприятиям в любом случае необходимо гарантированное обеспечение бесперебойной деятельности, поддержка существующей ИТ-инфраструктуры, ее модернизация и прочие высокотехологичные сервисы. Оказать которые будет, пожалуй, трудно «новичкам» на данном специфическом рынке. В этом смысле у ГВЦ с самого начала выхода в «открытое море» появляется серьезное конкурентное преимущество — опыт работы в отрасли, сформировавшаяся экспертиза и хорошая база для ее дальнейшего развития. В ориентирах компании — помимо того, чтобы стать главным поставщиком ИТ-услуг в энергетике, фигурирует также цель преодолеть отраслевые рамки. Правда, цель пока весьма отдаленная. Благо работы и на своем рынке — непочатый край.

Дебри сервис-провайдинга

Российский рынок профессиональных ИТ-услуг сегодня можно назвать сформировавшимся весьма условно. Чистым «сервис-провайдингом» занимаются в действительности лишь немногочисленные игроки, из которых буквально пара-тройка крупных. Остальные оказывают подобные услуги в рамках проектов, развивают их по мере диверсификации деятельности и в любом случае на их долю приходится, как правило, не более 20% (а то и не более 10%) выручки.

Еще более специфический вид бизнеса — ИТ-услуги для энергетической компании. Этот рынок, в присутствие РАО, в принципе был закрыт для внешних компаний. В перспективе 2008 г. его «открытие» также не сулит последним «лакомого куска». Слишком много усилий и инвестиций потребуется для входа. Для западных же сервисных гигантов — например, IBM — сектор, безусловно, представляет интерес. Однако пока они присутствуют здесь как партнеры российского поставщика для энергетики — собственно, ГВЦ.

Любопытно, что в свое время «голубой гигант», предположительно, был нацелен на более тесное партнерство — чуть ли не на приобретение ГВЦ. Правда, генеральный директор компании, Евгений Аксенов, этот слух опровергает. Апеллируя хотя бы к тому, что приобретать на тот момент по сути были нечего, компания только начинала выстраивать свои бизнес-процессы.

Впрочем, и сам аутсорсинг как явление до недавнего времени считался в российских условиях экзотизмом. Интерес рынка к нему сегодня заметно растет — благодаря значительным маркетинговым усилиям со стороны как крупных западных игроков, так и отечественных сервис-провайдеров. Тормозят распространение этой модели ведения бизнеса привычные опасения в связи с потерей контроля над бизнес-процессами, которые отдаются вовне. Ключевой для развития рынка остается проблема доверия — как в отношении безопасности, так и качества оказываемых услуг. Серьезная «головная боль» для компании, все же решившейся на аутсорсинг, — поиск надежного партнера, который сможет гарантировать стабильность, оперативность и качественность поставляемых сервисов.

В числе ключевых преимуществ аутсорсинга в первую очередь сегодня называют возможность сконцентрироваться на основной деятельности, с целью повышения ее эффективности — за счет передачи побочных функций внешним поставщикам. Фактор же снижения издержек — в частности, стоимости техподдержки — все чаще подвергается публичному сомнению. Апеллируют преимущественно к тому, что аутсорсинг не значит дешевле, но значит надежнее и качественнее.

Немецкая модель

При выборе стратегий и для контроля за движением по намеченным направлениям в ГВЦ учитывали существующий отраслевой опыт в других странах. Вообще модель центров коллективного обслуживания (Shared Services Centers, по определению Gartner) уже стала стандартом де-факто на развитых рынках. Успешными примерами выделения ИТ-подразделений в самостоятельные бизнес-единицы считаются, скажем, Siemens Business Services или Lufthansa Systems. С поправкой на отраслевую специфику хорошим образцом для подражания стал немецкий сервис-провайдер E.ON IS — дочерняя структура энергетического концерна E.ON.

E.ON IS обслуживает более 160 компаний на свободных или находящихся в процессе дерегулирования европейских энергетических рынках. Провайдер поддерживает около 30000 пользователей и принимает до 25000 заявок в месяц. Под его ведение попадают такие объекты управления изменениями (Change Management), как ИТ-инфраструктура, аппаратное и программное обеспечение. По оценкам компании, количество обслуживаемых ПК и ноутбуков составляет в 2006 г. 42 000 шт., принтеров — 20 000 шт., серверов — 2 000 шт. Кроме того, обслуживаются 43 000 аккаунтов и поддерживается 22 000 пользователей SAP.

Управление ИТ осуществляется E.ON IS по методологии ITIL, а уровень качества услуг гарантируется в соответствии с сервисными контрактами (SLA). В частности, стандарт предполагает соблюдение SLA-времени реагирования на заявку — более 90% и SLA- времени на устранение инцидентов — более 90%.

ИТ-«дочка» РАО сегодня

В настоящий момент ГВЦ Энергетики позиционирует себя как сервис-провайдера (этот термин в компании любят больше, чем "поставщик"), оказывающего услуги ИТ-аутсорсинга по стандарту ITIL/ITSM. С 2004 г. продвигается новый бренд — ITEnergy,  реализуются задачи повышения управляемости, прозрачности и эффективности предоставления ИТ-сервисов, а также обеспечения разработки и распространения ИТ-стандартов РАО. К 2008 г. бывшее ИТ-подразделение крупного холдинга должно стать коммерчески успешной компанией, привлекательной для инвесторов и способной конкурировать на открытом рынке.

В 2005 г., по данным рейтинга CNews100, выручка ГВЦ Энергетики выросла на 36%, составив 317 303 тыс. руб. Сохранение примерно этих же темпов роста прогнозируется в компании и по итогам 2006 г. Основными клиентами в 2006 г., помимо собственно РАО (41% от выручки), были ФСК ЕЭС (22%) и генерирующие компании (17%). Бизнес сервис-провайдера локализован преимущественно в Москве. Ожидается, что доля регионов будет возрастать постепенно — с 8% в общем обороте в 2006 г. до 30% к 2008 г. Широкая региональная экспансия будет осуществляться ГВЦ в интересах таких компаний, как ФСК ЕС, ГидроОГК и СО-ЦДУ. Эти крупнейшие системообразующие компании, которые поделят между собой основную часть «наследства» РАО, имеют значительное количество точек пересечения на местах, а значит, заинтересованы в создании единой региональной ИТ-инфраструктуры. Главной задачей ГВЦ Энергетики, в этой связи, становится ее построение и эффективная эксплуатация, благодаря чему энергокомпаниям будет обеспечено существенное сокращение издержек на TCO (Total cost ownership).

В структуре выручки доля поставок ИТ-продукции растет незначительно (на 4% в 2004-2006 гг.) и, предположительно, составит 28% к 2008 г. Доля обслуживания серверов и телекоммуникационного оборудования сократилась за последние пару лет на 46%, но примерно на достигнутом показателе (28%) и будет сохраняться в дальнейшем. До 32% увеличилась в 2006 г. доля услуг внедрения и сопровождения бизнес-приложений, которая, по ожиданиям, может сократиться впоследствии до 28%.

Динамика выручки ГВЦ Энергетики в разрезе продукции

Источник: ГВЦ Энергетики, 2006

Прогнозы и ожидания компании в связи с ростом своего бизнеса, безусловно, коррелируют с оценкой потенциала отечественного рынка сервис-провайдинга в целом. Комментируя CNews перспективы его развития, Евгений Аксенов отмечает, что есть одна важная, сдерживающая процесс проблема: «Чтобы передать свои сервисы внешней компании, нужно их сначала проструктурировать, научиться управлять ими в терминах потребности основного бизнеса. Иначе заказчик рискует сесть на иглу. Риски здесь безумные, и вынудить пойти на них могут либо значительный выигрыш от синергии масштаба, либо более высокие по уровню риски — т.е. риски потери основного бизнеса. Поэтому считаю, что сегодня на развитие рынка ИТ-аутсорсинга решающее влияние окажет конкуренция на рынках, на которых работают потенциальные заказчики».