Дмитрий Уханов:

Необходимо сохранить темп развития в условиях ограниченных инвестиций

Каждая компания группы QIWI отвечает за развитие отдельного направления: поддержка работы сети QIWI-терминалов, развитие сервиса "QIWI Кошелек", организация адресных коммуникаций с пользователями ("QIWI Реклама"), поддержка банковских продуктов (виртуальные и пластиковая карты QIWI Visa), процессинговый центр QIWI. Все составляющие бизнеса имеют собственную ИТ-инфраструктуру, компоненты которой интегрированы между собой. Вице-президент по ИТ группы компаний QIWI Дмитрий Уханов считает, что компании, которые работают на рынке моментальных платежей и e-commerce, являются одними из самых передовых в использовании современных технологий, в первую очередь в ИТ. Если платежная компания перестанет инвестировать в собственное развитие, в том числе в ИТ-инфраструктуру, то очень быстро покинет рынок.

CNews: Какие стратегические задачи стоят перед группой QIWI сегодня?

Дмитрий Уханов: Сейчас основу стратегии группы QIWI составляет активная экспансия на международный рынок и повышение внутренней эффективности. Распространение сервисов QIWI в мире (сейчас мы представлены в 20-ти странах, включая Россию), предполагает постоянный прирост числа конечных потребителей. В связи с этим возникает необходимость адаптации системы к новым требованиям качества надежности и безопасности ИТ-инфраструктуры.

Среди ключевых показателей: размещение процессинговой системы на виртуальных серверах в приватных и публичных облаках; достижение совокупного показателя надежности системы в 0,999; сохранение себестоимости транзакции на одном уровне в течение года. Помимо этого, для нас принципиально важно обеспечить соответствие ИТ-инфраструктуры QIWI требованиям PCI DSS и Tier 2 и увеличить потенциал обработки транзакций до 50 млн транзакций в день. В 2012 году мы планируем обеспечить независимость ИТ-инфраструктуры от территории, что существенно облегчит работу за пределами России.

CNews: Как сейчас организована инфраструктурная составляющая?

Дмитрий Уханов: Все бизнес-направления имеют свою ИТ-инфраструктуру, однако не являются изолированными. Напротив, отлажена система взаимодействий. Например, система "QIWI Реклама" не может существовать независимо от программных решений "QIWI Терминалов" или процессингового центра QIWI, обслуживающего проведение платежей.Частью программного обеспечения "QIWI Терминалов" является реклама, и каждое обновление ПО включает в себя новые рекламные кампании. Реклама на "QIWI Терминалах" предполагает таргетирование, для качественной реализации которого по различным характеристикам (размер платежа, регион оплаты и пр.) в программное обеспечение "зашиваются" критерии выбора, по которым обрабатывается информация о платеже для последующей демонстрации рекламных сообщений той или иной целевой аудитории.

CNews: Какие программные и аппаратные решения используются?

Дмитрий Уханов: ИТ-инфраструктура группы создавалась и развивается внутренними силами, в ИТ-департаменте работает около 30% сотрудников группы. Мы не используем покупные решения по весомой причине – под наши задачи и требования готовых решений просто не существует. И даже если такое решение существовало бы на момент старта нашего бизнеса, мы бы вряд ли его купили. Ведь на этапе становления строить свое решение гораздо целесообразнее как с финансовой точки зрения (и разработка и последующие доработки будут гораздо дешевле), так и временной. А когда система "выросла" и стала неотъемлемой частью внутренних процессов компании, менять ее очень болезненно, дорого, и успех этого мероприятия непредсказуем. Наша система росла и совершенствовалась вместе с платежным сервисом, в соответствии с его бизнес-задачами и целями.

CNews: Как вы считаете, почему на рынке нет готовых аналогов вашим разработкам?

Дмитрий Уханов: Это не так. Аналоги стремятся появиться практически моментально, стоит изобретению получить хоть какую-то значимость. И не просто появляются, а достаточно быстро становятся промышленным стандартом. Здесь можно говорить лишь о том, в чем мы были первыми. Начиная от самих терминалов, их форм-фактор, оборудование, технология разработки интерфейса, которая была придумана нами, заканчивая идеей продажи рекламы на терминалах и личным кабинетом, который теперь вырос в "QIWI Кошелек".

CNews: Что является критерием эффективности ИТ-подразделения?

Дмитрий Уханов: В условиях почти неограниченных инвестиций в ИТ, как это было у QIWI до 2012 года, достаточно просто наращивать производительность и менять систему под любые требования, когда почти единственным условием было максимально быстрое развитие. Например, в 2011 году мы добились почти двукратного увеличения производительности и надежности.

С начала 2012 года задача усложнилась, и добавился еще один критерий – сохранение себестоимости сервиса при динамичном развитии. Речь идет не о сокращении бюджета, а о том, что степень зрелости ИТ позволяет точечно выделять ресурсы под развитие системы. В результате расходы постоянно оптимизируются как с точки зрения затрат, так и с точки зрения планирования.

CNews: Какие проекты реализуются в текущем году? С какими сложностями уже столкнулись, и как их решили?

Дмитрий Уханов: Мы планируем реализовать ряд важных проектов. Во-первых, мы работаем над повышением связности нашей сети с крупными мировыми телекоммуникационными операторами, для того чтобы улучшить качество сервиса в отдаленных регионах.Основа нашего сервиса – это быстрый контакт потребителя с поставщиком услуги. Иногда поставщик требует, чтобы связь с потребителем происходила в синхронном режиме, когда например клиент на терминале видит баланс своего счета сразу после ввода номера. Для этого нужно с терминала через процессинговую систему установить соединение с информационной системой поставщика, передать ему запрос и вернуть ответ на терминал. Весь этот процесс, по нашим меркам,должен длиться в среднем 7-8 секунд. Это относительно несложно, когда между терминалом и процессинговой системой только одно тонкое место – это GPRS канал. Но когда,например,мы открывали бизнес в Индии, на этапе тестирования впервые серьезно столкнулись с проблемой доступности наших сервисов. Сетевые задержки, связанные с большим количеством переходов и с потерями пакетов, поставили перед нами серьезную задачу. Решение родилось достаточно быстро: мы сделали выделенный канал с TataIndicom до дата-центра в Москве, разместили в индийском дата-центре небольшой локальный узел связи и при помощи GTM переадресовали все местные платежные терминалы в локальный узел. Для владельцев терминалов (агентов QIWI) этот процесс былабсолютно прозрачен,а качество выросло в разы.

Сейчас мы создаем собственные узлы агрегации трафика в крупных территориальных единицах и крупнейших точках обмена трафиком, стараемся организовать прямое соединение с Tier1-провайдерами. Все узлы агрегации связаны с центральной процессинговой системой надежными дублированными каналами. От региональных узлов агрегации трафика (где, по нашим параметрам оценки качества связи, это необходимо) мы строим выделенные каналы уже непосредственно до точек присутствия клиентов – это могут быть как крупные региональные провайдеры, так и локальные точки обмена трафиком наподобие DE-CIX, MSK-IX, LINX. И уже непосредственно в этих точках организуется узел связи,через который весь локальный трафик направляется на наш сервер.

Далее, сейчас в работе несколько крупных проектов по изменению архитектуры системы с целью повышения ее горизонтальной масштабируемости. Наша задача - постепенно уйти от вертикального масштабирования и сэкономить значительные средства, отказавшись от закупки больших дорогих серверов. Мы близки к решению этой задачи. Почти все узлы системы масштабируются горизонтально, за исключением центральной warehouse-системы, которую обслуживают несколько больших серверов. У нас есть несколько вариантов изменения структуры системы, и до середины 2012 года будет принято решение, по какому пути мы пойдем. Пока есть значительный запас производительности, мы можем спокойно провести качественную оценку и сделать правильный выбор.

Мы активно внедряем технологии виртуализации, которые позволяют нам рационально использовать вычислительные ресурсы. Сейчас на один физический сервер приходится около 50-ти виртуальных. Этот показатель нас устраивает.

Также осваиваем взаимодействие с поставщиками публичных облачных сервисов, для того чтобы минимизировать время и стоимость разворачивания компонентов системы в новых странах.Для оптимизации процесса разворачивания сервиса QIWI за рубежом нет более правильного и выгодногорешения, чем использование публичных облачных сервисов, которые позволяют абстрагироваться от физического оборудования. Как правило, в публичные облака мы выносим front-end сервисы. В настоящее время мы апробируем решение, для того, чтобы начать его полномасштабное внедрение.

CNews: Как изменилась внутренняя жизнь ИТ-подразделения в связи с внешними изменениями?

Дмитрий Уханов: Перемены затронули подходы к организации и управлению работой ИТ. Примерно до второй половины 2010 года все бизнес-направления QIWI ("QIWI Реклама", "QIWI Кошелек", "КИВИ Банк", коммерческий департамент в России, международный коммерческий департамент) воспринимались ИТ-подразделением как единый заказчик. Сейчас подход изменился, и каждый бизнес выделен как самостоятельный заказчик.

Мы работаем с 20 странами, и лишь некоторым из них достаточно масштабирования стандартного решения QIWI. Обычно требуются доработки ПО под локальные требования, начиная от простой кастомизации - например, нужно печатать чек определенного формата под местные требования законодательства, до реализации новых функций в протоколе обмена с процессинговой системой под нужды местного крупного клиента.

Старые подходы перестали обеспечивать нужное качество взаимодействия, и мы внедрили новые процессы управления, которые позволили оптимизировать планирование, разрешать конфликты приоритетов и сделать процесс разработки полностью прозрачным для заказчика на всех этапах.

Прежде всего, мы оптимизировали разделение труда - избавили программистов от непрофильной работы, связанной с поддержкой продукта: локализация багов и консультирование пользователей по очень сложным случаям при использовании продуктов. Сейчас этим занимается специальная служба технической поддержки третьего уровня. Затем мы внедрили новый принцип взаимодействия с представителями бизнеса, делегировав им полномочия по инициированию задачи выставлению приоритетов. Раньше ответственность за приоретизацию лежала почти целиком на ИТ, и это приводило лишь к тому, что у нас всегда было очень много работы, мы старались угодить всем, но в итоге довольных нашей работой было не много. Чтобы решить эту проблему, в компании был организован проектный офис, одной из функций которого является служить интерфейсом между бизнесом и ИT. Разработали для него процедуры: как оформить задачу, как поднять задачу в очереди, как узнать срок исполнения задачи и так далее. Заказчики получили единый понятный сервис управления и отслеживания состояния своих задач, а мы получили последовательно выстроенную очередь качественно оформленных технических заданий.

И наконец, мы полностью переделали учет задач на базе Atlassian Jira, отказались от тяжеловесной методики планирования SCRUM и сделали свою простую легкую методику планирования и ведения разработки.

Самая большая проблема, которая возникла и продолжает возникать при внедрении этих процессов – это научить заказчиков договариваться друг с другом. В условиях, когда каждый заказчик считает свои задачи самыми нужными и важными, приходится прилагать немало усилий, чтобы все же расположить их последовательно в очереди, да еще и так, чтобы все были довольны.

CNews: Спасибо.