ИТ-поставщики все еще "страшно далеки" от заказчика

Несколько лет назад бизнес постоянно говорил о том, что при реализации ИТ-проектов необходимо считать ROI. Однако на деле этим практически никто не занимался. И вопрос был не только в том, что в этом не было реальной потребности, но и в том, что никто особо не умел это делать. Сегодня многие заказчики стали интересоваться реальной оценкой ROI ИТ-проектов.

Как правило, ИТ-бюджеты в компаниях формировались историческим образом: "Выросли продажи на 10% - значит и бюджет ИТ увеличится на 10%. А на что именно он будет потрачен - решим потом". Коммерческие заказчики, способные быстро принимать решения и не скованные необходимостью обязательного расходования выделенного на год бюджета ("а то в следующем году не дадут"), резко заморозили свои инвестиции в ИТ в 2008 году. В результате средний сегмент рынка (например, заказчики, которые собирались внедрять Microsoft Axapta) попросту исчез из поля зрения ИТ-компаний. ИТ-проекты оказались первыми кандидатами на заморозку. И главной причиной этого стал не столько кризис, сколько тот факт, что ценность как внутренних, так и внешних проектов абсолютно непрозрачна для топ-менеджмента заказчика.

Совершенно понятно, почему это происходит: ИТ-поставщики все еще "страшно далеки" от заказчика. Осознать это помогает опыт работы на стороне заказчика. Несколько лет руководства филиалом крупной производственной FMCG-компании и нахождения "по другую сторону баррикад" дают возможность убедиться, что предлагаемые ИТ-подрядчиками решения крайне далеко от реальных потребностей компании.

Свои или чужие?

Конечно, внутренние ИТ-службы ближе к заказчикам, лучше понимают их задачи. Но проблема в том, что они работают на неконкурентном рынке, поэтому качество их услуг хуже – по объективным причинам. Внутренняя ИТ-служба не может значительно развивать собственные компетенции, нанимать профессионалов высокого класса, поскольку она олицетворяет собой сервисную функцию компании, а не ее основной бизнес.

Внешние поставщики стараются улучшать качество своих услуг, внедряют CMMI и ИСО. Но это только косвенный способ гарантировать качество услуг. В реальности решения, предлагаемые заказчикам, – не совсем то, что им нужно с точки зрения понимания бизнеса. Конечно, в последние годы многие ИТ-компании переключились на отраслевые решения (CRM для страховых компании, BI для транспортных предприятий). Однако меняется название решения, а суть практически не затрагивается. 

Секреты взаимопонимания

Хорошо понимать специфику бизнеса ИТ-подрядчик начинает при долговременном и плодотворном сотрудничестве с заказчиком. Например, Digital Design более пятнадцати лет взаимодействует с РЖД. Традиционно работа велась через ИТ-службу, решались в первую очередь задачи, которые ставил заказчик – развертывание Service Desk, Microsoft Exchange, построение портала для ИТ-службы. Но в последние несколько лет компания сконцентрировалась на развитии отношений с бизнес-подразделениями. И железная дорога стала первым направлением, где Digital Design от технологического  подхода перешла к предметному. Ценность предложений стала выстраиваться вокруг их потребностей. Железная дорога стала первым направлением, где компания Digital Design от технологического подхода перешла к предметному.

Еще один пример, демонстрирующий разницу между технологическим и предметным подходом – это порталы. Многие ИТ-компании строят свои конкурентные преимущества на "продуктизации" их компонентов, которые потом можно отчуждать и перепродавать (например, "хитрый" форум или оргструктура). Разработчики предлагают эти компоненты всем, но они мало кому нужны, потому что бизнес интересует решение собственных конкретных бизнес-задач.

Рассмотрим два разных подхода на примере разработки портала  производственной компании для работы с дистрибьюторами. Если идти по традиционному пути, то внедрялся  бы портал, в котором есть стандартные "групповая работа", "унифицированные коммуникации", "ролевые модели", "разграничение прав доступа". Однако, по опыту автора коммерческой службе производственной компании нужна актуальная коммерческая информация от дистрибьюторов, автоматизация процессов взаимодействия, соответствие бизнес-процессов регламентам и т.д.

У всего перечисленного есть четко просчитываемый ROI. Человек, близкий к бизнесу, понимает, чем обернется задержка товара на один день, снижение оперативности сбора отчетности или трата менеджером со стороны производителя до 50% времени на обработку заявок или повторную пересылку информации, которую его клиенты при помощи дистрибьюторского портала могли бы в любое время получить самостоятельно. Все это имеет свой экономический эффект, который можно оценить. Но сделать это может только специалист, понимающий, как устроен такой бизнес. Такими знаниями не обладает рядовой сотрудник ИТ-поставщика.

Еще один пример – портал, адаптированный под потребности банка. Понимают ли ИТ-компании важность автоматизации процесса разработки банковских продуктов, или то, насколько оценка рисковой составляющей кредитного портфеля зависит от налаженной работы подразделений головного офиса и региональных подразделений банка? Зачастую банки сами не до конца осознают, насколько значимы для них эти задачи, и не уделяют должного внимания оптимизации некоторых "второстепенных" процессов. Задача ИТ-компании, в первую очередь, - повысить в глазах бизнес-заказчиков значимость таких задач и объяснить все выгоды от их автоматизации. А это может сделать только специалист, разбирающийся специфике банковского бизнеса.

В поисках гуру

Вывод, который можно сделать из вышесказанного: ИТ-компания должна быть полезна клиенту с точки зрения бизнеса, а не с точки зрения "технологичности" или "современности". Ключ к этому – знание бизнеса клиента. Наиболее эффективным способом решения этой задачи представляется найм ИТ-компанией сотрудника "из бизнеса". Это дает преимущества, которыми  обладает внутренняя ИТ-служба заказчика. С помощью такого специалиста ИТ-компания получает понимание специфики того или иного бизнеса. Но при этом она остается на конкурентном рынке и не теряет других преимуществ – качества разработки решений, технологических компетенций и др. В итоге - бизнес строится не от технологической компетенции, а от "вертикали", от отрасли. Активность формируется вокруг связки "технолог – человек от бизнеса". Именно последний отвечает за подготовку предложений, за их продвижение и продажу.

Где именно найти таких сотрудников – вопрос, конечно, интересный. Можно приглашать руководителей среднего звена из компаний, работающих в необходимой ИТ-подрядчику отрасли, но тогда им будет не хватать технической компетенции. Другой вариант – звать технических специалистов из соответствующей сферы. Но при этом надо иметь ввиду, что им, скорее всего, будет недоставать коммерческих или стратегических компетенций. Однако ценные специалисты встречаются в обеих нишах.

Для начала средней ИТ-компании достаточно ограничиться двумя-тремя отраслями для проработки. ИТ-компаниям надо становиться ближе своим заказчикам, лучше понимать их потребности и разговаривать с ними на одном языке. Возможно, это звучит достаточно банально, но от этого тезис не становится менее актуальным. Предметный подход может в этом вопросе помочь.