ERP-системы: 4 варианта внедрения

Внедрение ERP-системы означает переход предприятия на новый уровень функционирования, что подразумевает реинжиниринг его бизнес-процессов. Зачастую это приводит к изменению стратегии руководства, кадрового состава, отношений с партнёрами и т.п. В этой связи нередки высказывания, что ERP — это не столько программа, сколько философия. В зависимости от масштабов изменений бизнес-процессов выделяют 4 варианта внедрения систем этого класса.

Функциональное наполнение ERP-систем реализуется в виде набора интегрированных компонент (модулей), автоматизирующих такие функции как: учёт основных средств, финансовый учёт, функционально-стоимостной анализ, управление персоналом, управление запасами, управление техническим обслуживанием, производственное планирование, управление производством, управление проектами, управление качеством, управление сбытом. При этом ERP-системы, в отличие от более ранних функционально-ориентированных систем, фокусируются на процессах, отображая их в «сквозном» режиме во всех задействованных модулях. Такой подход позволяет оптимизировать деятельность предприятия, задавая (выбирая) наилучшие в данном контексте правила реализации происходящих на предприятии процессов.

Внедрению ERP-системы на предприятии, как правило, предшествует реинжиниринг бизнес-процессов — либо «с чистого листа», либо «под» выбранный продукт. В первом случае бизнес-процессы предприятия анализируются и перестраиваются с использованием традиционных средств, основываясь на собственных критериях оптимальности. На выходе получаются идеально подходящие для данного предприятия стандарты и процессы управления, хотя для их реализации может не оказаться необходимого ПО. Во втором случае бизнес-процессы предприятия в процессе оптимизации «подгоняются» под реализованные в конкретной ERP-системе стандарты. Здесь в качестве инструмента реинжиниринга выступает сама ERP-система с заложенной в неё базой успешно реализованных ранее бизнес-практик. При таком подходе возможно неполное удовлетворение нужд предприятия, но зато обеспечивается автоматическая программная реализация выбранных процессов и гарантируется успешность применяемой бизнес-практики.

Параллельно предприятию необходимо определить модели, объекты и процессы, которые будут использоваться в качестве корпоративных стандартов во всех структурных подразделениях. Это необходимо в силу принципа работы ERP-систем, требующего единого представления данных, а также для обеспечения контроля над всеми осуществляемыми в рамках компании процессами, снижения расходов на поддержание гетерогенных систем и повышения скорости реакции компании на внешние изменения. Одновременно принятие корпоративных стандартов строится на поиске компромиссного решения, способного принести пользу компании в целом и наносящего минимальный ущерб отдельным подразделениям.

Разумеется, общие стандарты не могут учитывать специфики каждого из подразделений компании — они либо уже, либо шире используемых там моделей, объектов и процессов. Для определения «общего знаменателя» может использоваться метод абсолютного большинства (принимаются стандарты, подходящие для большинства подразделений), метод Парето-оптимальности (принимаются стандарты, для которых ни один альтернативный вариант не является лучшим), «приказной порядок» или методы, применяемые для обработки экспертных оценок.

Выбор из четырех вариантов

Возможны четыре варианта внедрения ERP-систем: минимальные изменения бизнес-процессов и минимальная доработка ERP-системы; серьёзные изменения бизнес-процессов и минимальная доработка ERP-системы; минимальные изменения бизнес-процессов и серьёзная доработка ERP-системы; и наконец, серьёзные изменения и бизнес-процессов, и системы.

Первый вариант удобен при совпадении используемой бизнес-практики с заложенной в систему. В этом случае внедрение происходит в сжатые сроки, требуя минимума затрат на реорганизацию предприятия и на доработку ПО. Как правило, так поступают фирмы, внедряющие модули бухгалтерского, финансового учёта и/или учёта кадров, либо средние и мелкие фирмы, не стремящиеся достичь конкурентного преимущества за счёт автоматизации или ограниченные в средствах на внедрение ERP. В большинстве случаев такое внедрение не обеспечивает экономии за счёт сокращения штата и оптимизации бизнес-процессов, но обеспечивает косвенную эффективность в виде интеграции данных, ускорения подготовки отчётности и т.п.

На втором варианте обычно настаивают поставщики, позиционирующие ERP, как «философию, которую нужно принять». В данном случае внедрение ERP предваряется (зачастую коренной) перестройкой процессов функционирования предприятия под одну или несколько бизнес-практик, выбранных из базы. Само внедрение интегрированной системы управления происходит в этом случае быстро и безболезненно, но реинжиниринг бизнес-процессов может потребовать значительных финансовых и временных затрат. Обычно к этому варианту внедрения прибегают предприятия, убедившиеся в неэффективности ранее существовавших бизнес-процессов и использующие ERP как повод и средство модернизации структуры и организации работы. При корректной реализации «перестройка, вызванная внедрением ERP», может привести к значительному повышению эффективности работы автоматизируемого предприятия. В то же время, использование уже опробованных бизнес-практик автоматически означает, что фирма просто перенимает чей-то опыт и не может использовать ERP-систему как средство внесения инноваций в процесс управления.

Подстройка ERP-системы под нужды автоматизируемого предприятия необходима в тех случаях, когда изменение его структуры затруднительно из-за размеров, децентрализации и/или уникальности процессов управления, либо в случае принятия предприятием бизнес-практик, отсутствующих в базе внедряемой ERP-системы. Обычно по этому сценарию происходит внедрение модулей управления производством и автоматизация других специфичных для предприятия процессов. Переработка ПО связана со значительными затратами труда и времени, сопряжена с риском неудачного внедрения, а также предполагает дополнительные затраты на адаптацию новых версий. В то же время, только таким образом можно реализовать принципиально новые организационные процессы, которые можно использовать для достижения конкурентного преимущества на рынке. Как правило, такой вариант внедрения по карману лишь крупным компаниям — слишком далеко ушедшим в организационных инновациях, чтобы стеснять себя рамками уже сложившихся бизнес-практик, или слишком консервативным, чтобы менять привычный уклад.

Последний вариант внедрения выбирается в результате реинжиниринга  «с чистого листа». Такой подход является самым затратным и рискованным, так как при его реализации меняется всё. Перестройка бизнес-процессов с одновременной переработкой ПО обычно требуется при первом внедрении ERP-системы в новой для неё отрасли. В этом случае предприятие, внедрившее систему, становится «пионером», за которым будут следовать все остальные. Это даёт компании серьёзное конкурентное преимущество, так как она какое-то время будет на шаг опережать всех своих конкурентов. Кроме того, поставщик системы может принять эту специфическую для отрасли реализацию как основу для выпуска специальной версии своего ПО. Соответственно, компания, внедрившая ERP-систему, будет практически избавлена от необходимости модифицировать новые версии под свои нужды. Однако все указанные преимущества уравновешиваются высокими затратами на реализацию подобной стратегии, а также риском провала проекта и даже утраты лидирующего положения в отрасли.

Единовременно или поэтапно?

Кроме различных вариантов внедрения существуют разные методы их реализации — единовременный и поэтапный. При единовременном внедрении «сжигаются все мосты» (старая система управления «отключается»), и ERP-система «ставится» сразу во всех подразделениях. Внедрению как таковому предшествуют два этапа: автоматизация всех важных процессов на предприятии и тестирование выбранных, настроенных, переработанных или написанных заново модулей. Преимуществом этого метода является отсутствие необходимости работать со старой системой управления — пользователям можно сразу предоставить полную функциональность системы. А также сроки внедрения системы достаточно сжаты. В то же время, подобная «шоковая терапия» требует очень высоких затрат ресурсов, внимание разработчиков оказывается «размыто» по всем внедряемым модулям, скрытые ошибки могут вызвать провал всего проекта, в то время как откат к старой системе управления становится сложным и экономически невыгодным. Преимущества же системы становятся доступными и наглядными только после выполнения всего комплекса работ.

Поэтапное внедрение предполагает внедрение системы отдельными модулями и/или в отдельных подразделениях. Указанный метод обеспечивает постепенную замену старой системы управления на новую. В этом случае каждый отдельный модуль проектируется, реализуется и тестируется, после чего добавляется к уже внедрённым компонентам ERP-системы. Поэтапное внедрение позволяет распределить затраты организации по времени. В процессе разработки внимание уделяется лишь одному или нескольким модулям, что позволяет повысить качество их проработки. При неудаче внедрения какого-то из модулей возможен практически безболезненный откат на предыдущую позицию внедрения. В свою очередь пользователи могут изучить функциональность внедряемых модулей значительно раньше полного внедрения системы. Однако плавность поэтапного внедрения требует дополнительных затрат на создание интерфейсов между новой и старой системами управления, а также поддержку старой системы. Вообще возможность «отступления» к старой системе управления  может замедлить переход пользователей на новое решение. Общие затраты на внедрение, как правило, выше, чем при единовременном внедрении.

Как правило, существует прямая связь между размерами предприятия и выбираемым методом внедрения. Чем крупнее организация, тем более она склонна к выбору поэтапного внедрения. Это связано, как со сложность автоматизируемых процессов, так и с высокой степенью риска провала внедрения.

Сергей Середа / CNews Analytics

Кирилл Тюхтиков: Потребители корпоративных систем часто переоценивают свои возможности

На вопросы CNews отвечает Кирилл Тюхтиков управляющий директор Pba.

CNews: Какова, на ваш взгляд, динамика развития рынка корпоративного ПО в России в последние годы? Какие тенденции доминируют сегодня, по вашим наблюдениям, в этом сегменте?

Кирилл Тюхтиков: На сегодняшний день динамика рынка, конечно же, позитивная. Верится в то, что рост российского рынка корпоративного ПО превышает мировой примерно в два раза. Тому есть логичное объяснение. Растет экономика, а вместе с ней потребность компаний в информационных технологиях. Приток нефтедолларов в Россию стимулирует полноту удовлетворения потребностей предприятий в системах управления, каковым является в своей основе корпоративное ПО.

Полный текст интервью