Совместный проект	При поддержке

Ашот Бакунц: Мы знаем много компаний, в которых простаивает оборудование на миллионы долларов

Connect!: О российском рынке инфраструктурного консалтинга одни говорят, что он «еще только нарождается», другие – что он «уже формируется». Какой Вам видится сегодняшняя ситуация?

Ашот Бакунц: Этот рынок зародился года два назад и пока не способен к самостоятельному существованию. Сегодня можно говорить о том, что он, действительно, еще только формируется. Можно предположить, что рынок сформируется окончательно лишь тогда, когда IT будут рассматриваться как один из привычных инструментов управления бизнесом.

Речь идет о профессиональном сервисе, о комплексе высокопрофессиональных услуг в области инфраструктуры, которые востребованы на каждом этапе работы над информационной системой (ИС). Не надо смешивать это с сервисным обслуживанием оборудования и ПО заказчика, о котором часто объявляют сетевые и системные интеграторы, для которых это часть модели продаж, довольно качественная и прибыльная. Профессиональные сервисы в области инфраструктуры – это комплекс услуг, связанных с созданием, оптимизацией, эксплуатацией и развитием IT-инфраструктуры во взаимосвязи с бизнесом заказчика.

Сегодня существуют два подхода, распространенных на этом рынке. Первый – идти от технологии, отталкиваясь от имеющейся IT-инфраструктуры или предлагаемой продавцом системы и пытаясь ее приспособить к конкретным особенностям компании-заказчика. Наиболее вероятно, что полученные решения при этом не будут оптимальны для бизнес-задачи, ради которой они, собственно, и покупались.

Другой подход практикуют консалтинговые агентства, которые, как правило, не занимаются реализацией собственных советов и рекомендаций. Они решают задачи достаточно высокого уровня: представляют, как организовать бизнес-процессы клиента, но опуститься вниз, на уровень инфраструктуры, они не могут – это вне их компетенции. Они «прорисуют» все бизнес-процессы, клиент будет понимать, что нужно сделать, но как сделать информационную инфраструктуру, которая будет идеально ложиться на эти бизнес-процессы, он знать не будет. Консультанты ставят «диагноз», а далее происходит передача информации – клиент, имея на руках весомый том полученных от консультантов рекомендаций, обращается к компании-интегратору, у которого, как правило, не формируется ясного понимания, почему поставлены именно эти задачи. В итоге конечное решение оказывается оторванным от бизнес-задач. Возникает некая инфраструктура, соответствующая одному из трех вариантов: «попали в точку», «недолёт» или «перелёт».

«Перелёт» – это очень дорогая структура, которая на самом деле бизнесу не нужна. Мы знаем много компаний, в которых простаивает оборудование на миллионы долларов, потому что в какой-то момент кому-то было проще всего сказать начальству: купите вот это оборудование, и оно решит задачи вашего бизнеса. Известны и другие ситуации – когда компании экономят на технических средствах, пытаются организовать системы на базе старой инфраструктуры и в итоге дискредитируют саму идею внедрения информационных технологий. Это очень опасная вещь.

Конечно, на рынке консалтинга есть игроки, которые замечательно разбираются в бизнесе: они понимают, каким образом обеспечить функционал, как отдельные кубики должны быть друг с другом связаны, стрелочки между ними могут проставить. Но не имеют достаточных знаний, чтобы опуститься «ниже», дойти до IT-инфраструктуры и понять, что же нужно, чтобы все эти кубики работали не на бумаге, а в жизни

Connect!: Расскажите подробнее о professional services

Ашот Бакунц: Наш основной бизнес – это не продажа железа (хотя такие клиенты тоже есть), а проекты, требующие квалификации принципиально иного уровня. Наши основные клиенты – это те компании, которым также нужны услуги совсем другого уровня, которые понимают взаимосвязь между качеством информационных технологий и эффективностью бизнеса компании в целом, которые понимают, к каким финансовым потерям может привести сбой в инфраструктуре или остановка информационной системы. Для таких клиентов требуются IT-консультанты самого высокого уровня.

Профессиональный сервис нашей компании включает в себя три составляющие. Во-первых, нам хорошо известно, в чем заключается ключевой бизнес клиента, работающего в конкретной отрасли. Мы понимаем, как эта компания зарабатывает деньги, в чем заключаются ее ключевые бизнес-процессы, и так далее. Вторая важнейшая составляющая – управленческий консалтинг, благодаря которому мы не только понимаем ключевой бизнес клиента, но и устройство его бизнес-процессов. Третье – технические знания.

С одной стороны, мы помогаем главе компании понимать, какие задачи решает его IT-служба, в чем состоит ее ценность и сколько будет стоить реализация выбранной им IT-стратегии. С другой стороны, мы содействует IT-службе – помогаем обосновать руководству бюджет, который нужен для создания и поддержания системы. Не только на текущий период, но и на несколько лет вперед, с учетом требований к ее развитию и росту. В результате наш заказчик адекватно представляет себе размеры штата и бюджета IT-службы, стоимость эксплуатации инфраструктуры, потребность в обучении персонала. Мы показываем первому лицу компании стоимость реализации его бизнес-стратегии через IT-стратегию. На этой стадии экономический аспект важнее других. Мы работаем вместе с руководством компании, чтобы оптимизировать все параметры функционирования информационной системы, и прежде всего финансовые. Необходимо привести в соответствие набор необходимых функций системы и затрат, которые компания готова нести на их поддержание.

Получается, что заказчиком таких работ становятся не только IT-менеджеры. К решению подключаются финансисты, COO или CEO. Мы позиционируем информационную систему как финансовый актив, находящийся в ряду себе подобных. Мы идем сверху, от бизнес-задачи, но не останавливаемся там, где останавливаются традиционные бизнес-консультанты, а проходим всю цепочку до последнего звена – реализации решения. Любой проект в нашей компании с анализа текущей ситуации в бизнесе клиента. По результатам анализа разрабатывается план оптимизации бизнес-процессов, осуществляется выбор информационной системы, наиболее адекватно решающей поставленные заказчиком задачи, формируется ТЗ на внедрение и параметры инфраструктурных решений. То есть, мы сначала концептуально определяемся с магистральными направлениями (архитектура, защита информации, эксплуатация), и только потом занимаемся непосредственно технологиями.

Наша компания имеет достаточно серьезный опыт и в технологиях, и в отраслевых практиках, и в отраслевых бизнесах, причем все эти компоненты гармонично друг с другом сочетаются. Есть много компаний, которые могут дать рекомендации и не занимаются их реализацией. Много и таких, которые могут реализовать решения, но не вполне представляют себе, что происходит на более высоком уровне и насколько реализованная система обеспечит решение бизнес-задачи. На этом фоне IBS обладает уникальными преимуществами, поскольку мы можем осуществлять весь процесс в целом – от решения бизнес-задачи до полной реализации найденного решения.

Connect!: Вряд ли все заказчики готовы покупать подобные услуги

Ашот Бакунц: Многое зависит от уровня зрелости компании (не только по отношению к информационным технологиям). Нам знакомы примеры компаний, управление которыми строится на интуиции первого человека, и они гениально управляются. Наша поддержка ему практически не нужна. Но, не дай Бог, заболеет этот человек или уйдет – все остановится. А там, где более или менее выстроено корпоративное управление, выкристаллизовались управленческие процессы, – там все, что мы делаем, востребовано.

В целом, с некоторой долей условности заказчиков можно поделить на три группы по степени зрелости клиента в плане информационных технологий.

У первой группы ИТ является неотъемлемой частью бизнеса. Инфраструктура для этой группы – один из активов компании и средство заработка. В этих случаях, как правило, сбой в инфраструктуре моментально отражается на работе всей компании (в качестве примера можно назвать компании телекоммуникационного рынка).

Второй тип – это компании, чей бизнес очень серьезно зависит от ИТ. Например, даже часовой сбой в банковской системе может привести не только к финансовым издержкам, но и к потере части клиентов. Аналогичный сбой в системе автоматизации супермаркета, на которую завязаны все технологические операции, повлечет за собой весьма ощутимые убытки. К этой же группе можно отнести промышленные предприятия (например, предприятия нефтеперерабатывающей отрасли), чьи бизнес-процессы зависят от оперативно и бесперебойно поступающей он-лайновой информации.

Третья группа заказчиков – на сегодняшний момент – самая распространенная, – это компании, для которых IT пока еще не оказывает существенного влияния на бизнес. К ним пока относятся практически все мелкие и средние промышленные предприятия. Факторы роста в промышленном секторе российской экономики существенным образом отличаются от западных. В России рост и развитие бизнеса происходит пока не за счет повышения конкурентоспособности, инновационности, повышения качества, снижения издержек и т.д., а, в основном, за счет других в основной своей массе экстенсивных факторов, в том числе, за счет увеличения объема собственности.

Понятно, что как бы ни развивалась компания, медленно или быстро, ей необходимы учет, учетная политика, финансовый блок информационной системы. Но если говорить об управлении в целом с использованием информационных технологий, то многие крупные российские корпорации сегодня к этому еще не готовы: им проще потратить 10 миллионов долларов на покупку еще одного завода, потом 20 миллионов – на покупку другого… На данном этапе это им выгоднее. Однако по мере того, как все компании движутся вперед, арьергард начинает что-то считать, составлять базы клиентов, автоматизировать какие-то технологические задачи и так далее. Мы к этому относимся спокойно и тратим уйму времени на беседы с этими людьми, на их образование, ибо твердо уверены, что через некоторое время они обязательно станут клиентами IT-рынка. Никуда от этого им не деться. Сейчас у них сумасшедшие темпы роста и другие приоритеты – это нормально. Аналогичная ситуация была с нефтяными компаниями, которым до поры до времени никакие информационные системы не были нужны. Посмотрите, что сейчас: нет ни одной уважающей себя фирмы, которая не занималась бы внедрением достаточно серьезной информационной системы. У них уже другой этап рынка, темпы роста не такие большие, цены стабилизируются… Как любит говорить президент IBS Анатолий Карачинский, «чем ниже цены на нефть, тем выше спрос на наши услуги». И он абсолютно прав, абсолютно.

Вернуться на главную страницу обзора