Обзор "ИТ в торговле 2007" подготовлен	При поддержке

Автоматизация ритейла в эпоху укрупнения

Торговые компании активно растут — и в мире и в России. Повышается капитализация, диверсифицируется бизнес, укрупняются торговые форматы, расширяются каналы дистрибуции. Увеличение масштабов бизнеса позволяет сделать его не только более эффективным, но и более регламентированным, более технологичным.

Мировые тенденции к укрупнению и глобализации не миновали и торговлю. В мире уже давно наблюдается образование не только общенациональных торговых операторов: сети перешагнули границы отдельных стран, стали явлением глобального масштаба.

Стремление к увеличению размеров любого бизнеса экономически оправданно: таким образом снижаются издержки на единицу продукции, повышается конкурентоспособность, расширяются возможности развития компании. Что же касается такого сегмента, как торговля, то мировая и российская пресса уже давно пишет не только о росте самих торговых компаний — повышении их капитализации, региональной экспансии, диверсификации бизнеса, - но и об укрупнении торговых форматов (постепенное распространение супермаркетов, гипермаркетов, торгово-развлекательных центров ), расширении каналов дистрибуции, развитии электронных торговых площадок и т.д. Увеличение масштабов бизнеса — в том числе и торгового — позволяет сделать его не только более эффективным, но и более регламентированным, более технологичным.

На пути к технологии

Торговля из искусства должна превратиться в технологию. И сегодня этот процесс набирает обороты: при укрупнении компании становятся более конкурентоспособными за счет централизации и оптимизации многих бизнес-процессов: учета, закупок, ряда логистических операций, рекламных усилий и пр. Отечественный розничный рынок пока весьма либерален. По мнению коммерческого директора консультационной группы АТК Андрея Краснопольского, даже в Москве он заполнен не более чем на 40%, а в регионах еще в меньшей степени насыщен. Соответственно, одна из тенденций — это развитие ритейла в регионах и экспансия крупных, в первую очередь столичных компаний на региональные рынки. «Как правило, это сопровождается процессом закрепления их позиций — интенсивным строительством торговых объектов, созданием собственных логистических центров, развитием товаров СТМ, иногда — проведением ребрендинга и т.д.», — пояснил заместитель генерального директора группы компаний Ansoft Андрей Путилов.

Принято считать, что развитие розничных структур может осуществляться тремя основными способами: это органический рост, сделки M&A (слияние и поглощение) и франчайзинг. Впрочем, возможны и комбинированные варианты.

Первый путь эксперты считают наиболее эффективным — можно подбирать объект за объектом, каждый из которых в большей или меньшей степени отвечает стратегии развития сети. «Такой способ медленнее, но он более понятен для бизнеса: его легче спланировать и избежать многих подводных камней, — считает исполнительный директор компании FIT Елена Кудрина. — Картина достаточно ясная: объект покупаешь, берешь в аренду или строишь, затем наступает этап ремонта и оснащения. После чего магазин открывается, органически вливаясь в ранее построенную сеть».

Франчайзинг — наиболее быстрый и наименее затратный путь развития, но есть риск на каком-то этапе «потерять» франчайзингового партнера, если у него возникнут иные планы дальнейшего развития. Так, например, случилось в «Копейке», когда его франчайзи «Сеть розничной торговли», открыв 25 магазинов, продала свой бизнес «Пятерочке». При этом может снизиться закупочная мощь торговой сети и пострадать ее репутация, рухнуть планы, связанные с региональным развитием.

Сделки M&A — быстрый, но затратный путь развития. Они отвлекают много средств, требуют определенных технологических возможностей для быстрой интеграции. «Однако при наличии правильно выстроенной ИТ-стратегии и качественной системы автоматизации, способной быстро «подхватить» купленные объекты сети, такой путь очень перспективен, особенно в части регионального развития, — считает г-жа Кудрина. — Так, купив ключевого регионального игрока, можно сразу стать на этом рынке если не монополистом, то ключевым участником, избежав при этом проволочек административного характера и накопления опыта работы на «чужом поле»». Но, по мнению г-жи Кудриной, поглощение поглощению рознь: не все сети мыслят так масштабно, не у всех есть правильный ИТ-инструмент. Кроме того, в погоне за количеством торговых точек мало кто руководствуется концепциями единства развития. Поглощать, имея целью развивать свой основной бизнес — такой подход демонстрируют лишь единицы.

Однако на этом пути игроков рынка ритейла подстерегают и другие опасности. Рост компании на 20-30%, какими бы причинами он ни был обусловлен, — уже стрессовая ситуация для бизнеса. Растут объемы обрабатываемой информации, но численность сотрудников, как правило, не увеличивается столь же быстро. Возникают проблемы с персоналом, который привык работать с другой, зачастую — с меньшей нагрузкой. К тому же часто при укрупнении компании меняются ее бизнес-процессы. «Например, в прежней структуре один человек отвечал за свое направление, готовил определенные документы, но большую часть оперативной информации держал в голове, — поясняет коммерческий директор компании «Бухта» Игорь Сидоренко. — При укрупнении может оказаться, что этой работой занимаются уже несколько сотрудников, причем некоторые из них находятся в удаленных филиалах. В результате затрудняется обмен информацией, снижается управляемость, становится запутанной логистика. Руководство компании уже не видит целостную картину, в том числе финансовую, что может послужить причиной для серьезных ошибок в будущем. Именно в этот момент возникает потребность в формализации, изменении документооборота, введении стандартов».

ИТ в поддержку M&A

Понятно, что при быстром развитии и укрупнении бизнеса ИТ становятся не просто «нужными в хозяйстве»: их роль приобретает критическое значение. Особенно для розницы с огромными массивами данных и высокой динамикой их изменения. Какими же характеристиками должны обладать информационные системы (ИС), чтобы достойно сопровождать не только процессы стационарного развития бизнеса, но и такие его флуктуации, как быстрый рост и M&A-сделки?

Многие эксперты в качестве трех ключевых характеристик называют централизованную архитектуру, масштабируемость и возможность работы с удаленными объектами. Основными преимуществами централизованной архитектуры ИС для автоматизации торговых сетей являются, в частности, возможности исключения двойного ввода и двойного контроля информации, ведения управленческого процесса в реальном времени, распределения функций управления произвольным образом между всеми объектами сети (например, можно сконцентрировать большую часть функций в едином центре). «Такой подход обеспечивает снижение издержек на управление, унификацию технологических процессов и резкое повышение производительности труда в целом на предприятии, — считает г-жа Кудрина. — Кроме того, такая архитектура поможет снизить затратность проекта автоматизации в целом, потому что снимает необходимость тиражирования расходов на квалифицированный персонал и дорогостоящее компьютерное оборудование при открытии каждого нового объекта сети». Г-н Путилов добавляет к этому, что централизация важнейшей управленческой и финансовой информации дает возможность руководству наиболее точно определить приоритеты развития в условиях укрупнения компании.

Важность такой характеристики, как высокая масштабируемость, обусловлена тем, что, по мнению г-на Путилова, ИС должна обладать потенциалом, учитывающим развитие бизнеса, как минимум на 5 лет вперед, иначе возникнет вопрос о целесообразности проекта. В условиях быстрого роста необходимо чтобы «запаса прочности» системы хватило на быстрое и многократное увеличение количества обрабатываемой информации и числа пользователей. «И здесь никуда не деться от применения инструментальных платформ промышленного класса, на которых должны быть реализованы сами системы автоматизации», - считает г-жа Кудрина.

Централизация управления и экспансия сетевой розницы в регионы выдвигают в качестве первостепенных требований к ИС также надежное взаимодействие с удаленными подразделениями - даже в условиях неустойчивой связи. К этому г-н Путилов добавляет возможность централизованного управления конфигурациями всех распределенных объектов сети: «Это значительно повышает информационную безопасность предприятия и упрощает процесс администрирования».

В числе требований к ИС, помимо вышеперечисленных, г-н Сидоренко называет быстродействие системы в условиях постоянного роста числа пользователей, ее защищенность (каждый сотрудник должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему для работы, несанкционированный доступ извне должен быть исключен), удобство и понятный интерфейса. 

Как уже отмечалось, при автоматизации новых объектов (например, при поглощении региональной сети) ИС должна иметь технологические возможности быстрой интеграции, т.е. суметь быстро «подхватить» работу приобретенных объектов сети. «Способность к быстрому тиражированию, развертыванию и включению в работу объектов информационной системы — вещь не простая и очень важная в ситуации сделок М&А, — считает г-жа Кудрина. — Не все поставщики решений для автоматизации ритейла к этому технологически готовы, не у всех есть для этого достаточные ресурсы и инфраструктура».

Еще одна особенность данного этапа развития розницы состоит в том, что от качества и уровня надежности применяемых ритейлерами ИС и специализированного оборудования напрямую зависит их капитализация, что также играет важную  роль при выходе на IPO. «Оценка стоимости акций первичного размещения ритейлера на бирже напрямую зависит, в том числе, и от применяемых им ИТ-решений, — подчеркнула г-жа Кудрина. — Понятно, что возможность привлечения дополнительных средств дает возможность более масштабного развития бизнеса для ритейлера, в первую очередь путем роста, в том числе и через поглощение более мелких игроков».

Наконец, в условиях быстрого роста бизнеса ритейлеры начинают задумываться о правильно выстроенной стратегии и тактике развития. И здесь начинают играть ключевую роль те функции ИС, которые позволяют этого добиться. Одним из таких примеров является планирование, превращающееся в крупном, быстро развивающемся и территориально-распределенном торговом предприятии в весьма нетривиальную задачу. «Например, крупная сеть имеет большие скидки у поставщика за счет объемов, однако и заказывать эти объемы необходимо заранее, — проиллюстрировал ситуацию г-н Краснопольский. — Соответственно, закупки необходимо планировать загодя, также как и доставку от поставщиков к распределительным центрам, от центров к точкам продаж. Поэтому помимо товарного и логистического планирования у ритейлера должна быть и система финансового планирования. Независимо от того, оперирует ли сеть собственными средствами при расширении или берет банковские кредиты — все это требует четкого контроля и прозрачности».

Потребность в расширенном функционале сегодня ощущается во всех сегментах ритейла: «Если год-два-три назад складские системы с функцией управления местоположением товаров на складе (WMS) были экзотикой, то сейчас это уже насущная потребность, — уверена г-жа Кудрина. - Все более востребованными становятся аналитические системы, потому что масштаб бизнеса таков, что управлять им интуитивно уже практически невозможно».

Чему учит опыт внедрений

Уже сегодня опыт реализации проектов в условиях укрупнения и активного роста компаний имеется у многих фирм-интеграторов и разработчиков решений для розницы. Г-н Путилов привел в качестве примера внедрение ERP-системы Avarda в центральном офисе и в собственной сети Finn Flare. В 2003 году, когда стартовал проект, руководство Finn Flare приняло решение об укрупнении компании и создании разветвленной сети франчайзи. За время внедрения произошел пятикратный рост объема документооборота и количества торговых точек Finn Flare, существенным изменениям подверглись бизнес-процессы компании и техническое оснащение объектов. В настоящее время годовой рост компании составляет в среднем 60%. «Опираясь на подобный опыт, можно выделить некоторые основные требования к реализации проекта автоматизации в условиях укрупнения компании», — прокомментировал г-н Путилов. - Так, в технологическом плане необходимо внедрение мощной системы репликации, позволяющей независимо от типа каналов связи организовывать эффективное взаимодействие всех распределенных объектов розничной компании». В организационном плане, по его мнению, требуется строгая дисциплина в команде внедрения, жесткие рамки выполнения этапов проекта, ведь на счету — каждая минута. Также крайне важно еще до начала автоматизации разработать план моментального реагирования на любые инциденты, в том числе на территориально удаленных объектах. Ведь в подобных проектах важно не только качественно провести само внедрение, но и обеспечить надежную поддержку и развитие системы после его завершения.

Г-н Сидоренко привел пример сотрудничества «Бухты» с активно растущей петербургской сетью «Техношок», которая в 2006 году резко увеличила количество розничных гипермаркетов, торгующих бытовой техникой. «Перед нами стояла задача построить информационную систему управления всей розничной сетью, — пояснил он. — Для создания единого информационного пространства в такой сложной структуре мы внедрили финансово-управленческий комплекс «Бухта», после чего приступили к автоматизации складов». Г-н Сидоренко отметил, что в результате проекта в десять раз увеличилась скорость обработки информации, менеджеры получили возможность видеть не только статистику, но и текущую ситуацию в режиме реального времени. Интересно, что ИС позволяет оказывать и достаточно редкую услугу: «Техношок» продает товары не только «с полки», но и по предварительному заказу. То есть фактически товара в этом магазине нет, но продавец видит, что он есть на складе или в другом магазине, и тут же предлагает оформить покупку. «Сегодня число гипермаркетов сети увеличилось с 14 до 23, причем они открываются не только в Петербурге, но и в других регионах, - комментирует г-н Сидоренко. - И нет никаких предпосылок к тому, что ИС может не справиться с растущим потоком данных».

Интересен опыт развития сети продовольственной розницы супер- и гипермаркетов Grossmart. Холдинг «Марта», владевший сетями супермаркетов Spar и московской продовольственной сетью «Столица», решил развивать собственную сеть супер- и гипермаркетов под брэндом Grossmart. Было сделано крупное приобретение — московская сеть магазинов «Продмак». Перед ИТ-департаментом фирмы «Элекскор» (компании, управляющей сетью Grossmart) встала задача быстрого и безостановочного подключения этой сети к единому информационному пространству Grossmart. «Эта задача оказалась непростой, и в первую очередь - ввиду сжатых сроков. — вспоминает руководитель департамента ИТ «Элекскор» Анжела Нежута, - В магазинах «Продмак» ранее использовалась система собственной разработки, нам предстояло переключить их на Gestori (разработчик — компания FIT), которая уже использовалась в сети нашей компании с 2003 года».

По ее словам, при подключении каждого магазина выполнялся объем работ, сходный с тем, что требуется при вводе нового объекта торговой сети. Работа строилась следующим образом: в терминал сбора данных была загружена БД Grossmart и с помощью такого терминала в магазине проводилась инвентаризация всего товара. Выявленные при этом «неопознанные» товары (те, что отсутствовали в базе данных), вводились в ИС через привезенный в магазин компьютер, связанный с центральной базой данных через мобильный телефон, на них оперативно оформляли приходные накладные и заводили товарные карточки. Таким образом пополнялась единая БД всей торговой сети. При этом каждый последующий магазин подключался быстрее (ввиду уменьшения количества «неопознанных» товаров).

Более того, централизованная архитектура ИС позволяла распараллелить процессы подключения магазинов: коллективы людей, проводившие инвентаризации одновременно в нескольких торговых точках, не только не мешали друг другу, но и способствовали ускорению процессов интеграции объектов, так как информация в ИС обновлялась пользователями в реальном режиме времени. В частности, на пике подключения для присоединения шести магазинов к общей системе управления понадобился всего один день. При этом даже не потребовалось участие специалистов компании FIT, которые только консультировали своих ИТ-коллег. В целом удалось реализовать весь проект подключения, практически не прерывая работы магазинов. Их останавливали на короткое время лишь для организационных мероприятий, связанных с разрешительной документацией, с переоформлением вывесок, ценников, для выкладки товара, а также для фискализации кассовых аппаратов.

Татьяна Богатова