Теймур Штернлиб:

Сегодня основной фокус мы делаем на построении платформы роста

На вопросы CNews ответил Теймур Штернлиб, директор по управлению ИТ компании X5 Retail Group

CNews: Каковы ключевые потребности вашего бизнеса в ИТ на данный момент?

Теймур Штернлиб: Слияние «Перекрестка» и «Пятёрочки» произошло в мае 2006 года, и на фоне продолжающейся интеграции процессов компаний мы демонстрируем лучшие на рынке показатели роста. Так, по итогам 2007 года наша компания выросла более чем на 50%. Это очень серьезный рост, особенно учитывая наши и без того огромные масштабы. Отсюда и ключевая потребность бизнеса компании в ИТ – поддержка такой динамики. Все остальное – это тактические вопросы, решаемые в рабочем порядке.

Сегодня наше основное внимание направлено на обеспечение необходимой масштабируемости ИТ-систем компании для того, чтобы ИТ не ограничивало темпы развития бизнеса. В условиях, когда в год мы открываем сотни магазинов, распределительныe центры, когда мы работаем в нескольких форматах, а ассортимент товаров достигает десятков тысяч артикулов, когда заданы столь высокие темпы роста, эта задача приобретает поистине колоссальное значение и становится не менее грандиозной по сложности.

Бизнес X5 Retail Group сегодня стремительно развивается не только количественно, но и качественно. Постоянно появляются какие-то идеи, внедряются новые концепции. Сейчас мы работаем в нескольких форматах: дискаунтера, супермаркета и гипермаркета. Стартовал новый проект – мы начинаем развивать так называемый «зеленый» формат – «зеленый «Перекресток». Само собой, без должной ИТ-поддержки тут не обойтись. Причем она должна быть не просто высокопрофессиональной, но и максимально оперативной, т.к. от бизнеса постоянно поступают новые идеи, и наша задача состоит в том, чтобы найти соответствующие ИТ-решения для их успешного практического воплощения. Так, например, недавно была завершена сделка по приобретению сети гипермаркетов «Карусель». Команда X5, в которую уже вошли сотрудники «Карусели», должна интегрировать магазины гипермаркета в структуру X5 Retail Group, обеспечить единое информационное пространство, единое качество бизнес-процессов, полностью перевести магазины на ИТ-платформу «Перекрестка». Мы уже умеем переоткрыть магазин «Карусели» всего за 3,5 дня при изначальном плане в 1 месяц, и работаем дальше над уменьшением этого времени. Я считаю, что в X5 сейчас сформировалась очень сильная интеграционная команда.

CNews: Какие из существующих бизнес-процессов компании пока недостаточно поддержаны ИТ?

Теймур Штернлиб: На сегодняшний день я бы выделил здесь два таких принципиальных бизнес-процесса как автоматическое пополнение и промо-акции. Автозаказы играют ключевую роль в пополнении магазинов, а значит, напрямую влияют на продажи. Автоматизация заказов, во-первых, позволяет существенно улучшить ситуацию с остатками, не допустить пустых полок и переполненных складов. Во-вторых, дает возможность сократить некоторые издержки, например, количество сотрудников в магазинах. У нас такая система существует, однако сейчас она находится в стадии модернизации – мы внимательно анализируем ее работу на соответствие потребностям магазинов, применяемые алгоритмы и возможности их улучшения.

Эффект от промо-акций, особенно для гипермаркетов, может быть очень существенным. Ведь в ходе промо-акции пересматриваются условия поставки на промо товары, а процесс этот достаточно сложный. Это же не просто – сделал в системе скидку на те или иные позиции, и спи спокойно. Как ИТ мы должны поддерживать бизнес с точки зрения планирования промо-акций, их подготовки, проведения и анализа результатов. Сейчас это направление у нас пока недостаточно автоматизировано. Однако с внедрением SAP, я уверен, многое изменится.

CNews: Расскажите о вашем проекте по внедрению SAP. С чем был связан выбор ERP-системы именно этого вендора, когда вы приступили к проекту, на какой стадии он находится сейчас, когда планируется его завершение?

Теймур Штернлиб: На выбор ERP-системы мы потратили довольно много времени: провели анализ функционала, архитектуры, зрелости системы, возможностей западного и российского рынков. Мы рассматривали решения Oracle, JDA, Aldata и SAP. Выявляли для себя плюсы и минусы каждого из них, консультировались со специалистами вендоров, кроме, разве что, JDA, которой тогда в России еще не было, консультантами американской компании IBM и французской компании Capgemini.

Выбрать было непросто – практически все системы по своей функциональности оказались сопоставимыми. Поняв это, мы стали оценивать другие параметры, основными из которых были – архитектура решений, насколько богат в России рынок подрядчиков, не попадем ли мы в зависимость от этих компаний, что представляет собой сам вендор, в том числе и на российском рынке. Например, мы поняли (во всяком случае, я лично был убежден), что Aldata, почти наверняка будет продана, а для нас это неоправданные риски. В итоге так и случилось – около года назад ее купила американская группа Symphony Technology, и теперь перспективы компании совсем не ясны. Тем не менее, должен признать, что Aldata GOLD является лучшим для розничной торговли продуктом с точки зрения функционала, гибкости и наличия опыта внедрения в таких гигантах как Carrefour и Casino. И лишь отсутствие рынка внедренцев в России и неустойчивое положение компании на рынке нас оттолкнуло от этого решения.

В решении Oracle Retail у нас серьезные опасения вызывали такие факторы, как планы Oracle по интеграции не так давно купленного решения Retek, архитектура решения и практическое отсутствие конкурентного рынка интеграторов в России. SAP, напротив, имеет несколько партнеров и, кроме того, обладает прекрасной архитектурой, что в конечном итоге стало решающим при выборе.

К внедрению ERP-системы на базе SAP в тесном взаимодействии с компанией GMCS, которую выбрали в качестве исполнителя проекта, мы приступили в марте этого года. В данный момент мы находимся уже на втором этапе проекта – подписываем blue-print (концептуальный проект) – реализация начнется уже в сентябре.

С точки зрения бизнес консалтинга мы сотрудничаем с Capgemini, которая, опираясь на лучшие европейские практики, помогает нам в создании процессов управления объединённой компании, таких как управление федеральным и локальным ассортиментом, управление ценообразованием и т.п. На основании этих работ мы совместно с GMCS разрабатываем проектные решения, из которых становится понятно, как конкретно это будет реализовано в SAP, и которые мы постепенно согласуем с бизнесом.

Первый регион «на SAPе» мы планируем запустить в конце апреля 2009 года. После пилотного запуска и стабилизации системы приступим к распространению системы. Однако конец года – это «высокий сезон» для розничной торговли, а потому все, что мы успеем развернуть до октября 2009 года, будет развернуто, а все, что нет – перенесено уже на следующий год. Разумеется, до этого момента мы рассчитываем подключить все регионы, однако здесь есть множество нюансов, масса сложностей. От того, насколько мы будем успешны, насколько сможем справиться со всеми этими сложностями, и зависит конечный результат. Хотя в случае с SAP конечный результат – понятие довольно эфемерное. Все-таки SAP – это на всю жизнь.

CNews: О каком объеме инвестиций, направленных в этот проект, идет речь?

Теймур Штернлиб: С одной стороны, инвестиции нельзя назвать огромными, во всяком случае, учитывая масштабы нашей компании. Мы начали переговоры с SAP об условиях контракта в мае 2007 года и договорились только 30 сентября. Потратили много времени, но сумели добиться очень привлекательных условий. Мы обратились к специалистам (Gartner CFC), которые, изучив финансовые условия контракта, сделали заключение, что наш контракт входит в мировой рейтинг TОР-5% контрактов по SAP. Безусловно, это был большой шаг нам навстречу со стороны SAP, что говорит о нашей обоюдной заинтересованности в успехе проекта в X5. Поэтому вложения собственно в SAP были и остаются не очень большими по сравнению с инвестициями в ИТ вообще. Стоимость услуг по внедрению, которые нам оказывает GMCS, также вполне адекватные. При этом существенную часть бюджета составляет построение инфраструктуры.

С другой стороны, если говорить о совокупных инвестициях в SAP (включая инфраструктуру), то их уровень приблизится к 60% от всех средств, которая наша компания инвестирует в ИТ в трехлетней перспективе.

CNews: Через какое время вы планируете окупить затраты на внедрение SAP?

Теймур Штернлиб: Мы договорились с бизнесом следующим образом. Есть SAP как некая платформа, которую нам надо построить, на которой мы будем основывать дальнейшее развитие бизнес-процессов компании. Так вот, тот проект, который идет сейчас, мы не оцениваем с точки зрения ROI, поскольку считаем, что это замена существующих самописных систем. Для нас это огромный технологический риск, риск непрерывности. Цель этого проекта – построить платформу для роста компании. Другие же модули, такие как F&R и MAP, конечно, будут оцениваться с точки зрения возврата инвестиций, однако их внедрение вряд ли начнется раньше, чем через два года.

CNews: Расскажите, как были автоматизированы торговые сети вашей компании до начала внедрения SAP? Что собственно заставило вас пересмотреть свое отношение к имевшимся системам?

Теймур Штернлиб: В «Пятерочке» у нас были и пока остаются самописные решения. В «Перекрестке» также преобладают самописные решения. В первую очередь, я имею в виду системы автоматизации товародвижения. Причем, если «Перекресток» централизован – в центре стоит система, и все регионы работают с ней, – то информатизация «Пятерочки» во многом строится по региональному принципу, в каждом регионе своя система. Вполне естественно, что за годы эксплуатации версии систем ощутимо «разошлись», поэтому сейчас мы имеем большое количество отдельных «Пятерочек». В связи с этим у нас возникают сложности – и с поддержкой, и с модификацией систем, и с обеспечением унификации процессов по регионам.

Например, мы построили бухгалтерский сервисный центр для «Перекрестка» в Нижнем Новгороде. Он довольно успешно функционирует, результатом его работы стало серьезное повышение эффективности, нам удалось централизовать бухгалтерский сервис для магазинов, сократить их персонал. И с точки зрения бизнеса это очень хорошо. Однако как только мы подошли к вопросу подключения к этому центру «Пятерочки», то тут же столкнулись с понятной проблемой – в каждом регионе у «Пятерочки» своя версия программного обеспечения. Делать модификацию одного процесса для каждого региона в отдельности – это безумие. Поэтому мы активно занялись унификацией и централизацией версии системы информатизации «Пятерочки» и до конца года планируем успешно решить эту задачу.

В «Перекрестке», кстати, мой предшественник начал внедрять на определенном функционале MBS Axapta (Axapta – это прежнее название программного продукта Microsoft Dynamics AX), и, в общем-то, это внедрение было достаточно успешным. Однако в итоге было принято решение отказаться от Axapta. Но не потому, что она не решала поставленных задач, просто на какой-то момент она перестала соответствовать существующему размеру компании, и возник очевидный риск производительности системы. На момент же ее инсталляции это было достаточно адекватное решение. Два склада «Перекрестка» до сих пор работают на Axapta, и эта система показывала себя весьма эффективно до самых последних пор, пока в виду роста сети мы не начали менять некоторые процессы логистики.

CNews: Расскажите о системе автоматизации торгового зала, используемой в магазинах ваших сетей? Какие фронт-офисные решения у вас применяются?

Теймур Штернлиб: Мы потратили также немало сил и времени на выбор решения. В результате остановились на продукте компании «Кристалл Сервис», который уже проинтегрировали с бэк-офисом «Перекрестка», перевели один магазин в Москве и один в Липецке. На протяжении примерно двух месяцев решение проходит там обкатку. Мы внимательно смотрим, как оно работает, выявляем ошибки, вносим соответствующие коррективы. В целом мы наблюдаем вполне стабильные результаты. Более того, мы приняли решение, что все магазины «Карусель» будут переоткрыты на этом кассовом ПО. Распространение системы на все магазины сети планируется начать в сентябре – за два месяца до «высокого сезона» переведем столько магазинов, сколько успеем, остальные подключим уже в следующем году. То же самое ждет и магазины «Пятерочки»: сейчас идет интеграция с бэк-офисом «Пятерочки», затем пилотные магазины, затем развертывание.

Фронт-офисные системы мы интегрируем с бэк-офисом магазинов, который, в свою очередь, будет интегрирован с SAP. Вообще, на стратегическую перспективу (три года) мы приняли решение, что будем менять только центральный офис, бэк-офис магазинов останется такой, как сейчас.

CNews: Какие аппаратные решения вы используете? Что здесь планируется сделать в ближайшее время?

Теймур Штернлиб: В своей стратегии мы прописали двухвендорный стандарт. Это означает, что все элементы инфраструктуры, за исключением уникальных, мы планируем иметь от двух разных вендоров. Например, не так давно мы выбрали альтернативный кассовый аппарат. С точки зрения рисков и стоимости оборудования (конкурентоспособных цен) это было необходимое решение. В результате сейчас получили цены почти в два раза ниже тех, по которым закупали кассовые аппараты до этого. Новые кассовые терминалы мы начнем развертывать по сетям уже в самое ближайшее время. Затронет это и «Пятерочку», где данная проблема стоит особенно остро, поскольку до сих пор во многих магазинах сети работают обычные персональные компьютеры со специальной клавиатурой, и они стоят нам очень дорого в обслуживании.

Кроме того, в скором времени у нас планируется внедрение одной очень интересной аппаратной новинки. Недавно мы посетили National Retail Forum в Нью-Йорке, где в частности познакомились с новой технологией IBM – blade-center в специальном промышленном шкафу. Это такой блок со специальным пыле-, влаго-, пожароустойчивым корпусом, в который можно «упаковывать» blade-серверы (и не только blade) таким образом, что получившийся модуль можно размещать практически в любом месте. Также в одной европейской стране мы посетили завод по изготовлению специальных серверных помещений (от стоек до серверных комнат), которые можно располагать хоть на открытом воздухе. В результате ощутимо снижаются не только стоимость решения, но и требования к серверному помещению, что в свою очередь уменьшает сроки открытия, например, распределительных центров. Уже в сентябре мы планируем открыть первый распределительный центр с использованием этого решения.

Разумеется, думаем мы и о возможностях применения RFID. Однако дело тут в том, что RFID – это технология, имеющая, скорее, оптимизационный характер. Ничего принципиально нового она не несет, а лишь оптимизирует процесс. На текущий же момент у нас и без RFID есть еще множество возможностей для оптимизации. Но, как бы там ни было, RFID – это достаточно емкая технология, и мы продолжим заниматься ею, и рано или поздно все равно к ней придем. Думаю, что в мире RFID станет мейн-стримом года через два-три. Правда, не вплоть до «банки с соком» (в сегменте food это вообще очень сложно), а пока только на уровне склада – на уровне паллет, коробок и т.п.

CNews: Каковы планы по дальнейшему развитию ИТ в компании?

Теймур Штернлиб: Наши главные планы – фокус на построение платформы роста компании. Сейчас мы внедряем модули SAP, покрывающие товародвижение, начинаем внедрение модулей SAP HR, в следующем году планируем внедрение модулей SAP FI. Есть понимание про бэк-офис магазина, но это за горизонтом текущего стратегического планирования. Параллельно – будем унифицировать кассовый софт, приводить к единому знаменателю распределительные центры, которые открывались очень быстро, а потому получились несколько разнородными.

Мы создали большой документ – «Стандарт ИТ», – где прописали все до мелочей – что нужно закупать, как и где применять, до последнего винтика. И сегодня мы постепенно переходим на эти стандарты. Это сложный, многолетний процесс. Ведь в один день выкинуть все старое и поставить все новое – это дорого и бессмысленно. Нестандартному оборудованию суждено плавно «вымываться», существенно снижая наши расходы по его обслуживанию.

Большие планы у нас по развитию службы эксплуатации. Нашу дирекцию мы назвали ДУИТ – Дирекция по Управлению ИТ, а Служба Эксплуатации сокращенно называется СЭКС, поэтому получается СЭКС ДУИТ. Сейчас мы активно перестраиваем Service Desk, описываем процессы эксплуатации, унифицируем регионы и т.д.

Важнейшим направлением для нас остается региональное развитие. Здесь наша цель – стандартизировать процессы в регионах, оставить там только исполнителей, по максимуму все передать на аутсорсинг. Основная стратегия в том, что в каждом регионе у нас будет находиться небольшая команда сильных специалистов, которая станет контролировать местных аутсорсеров. Я считаю, что обслуживание магазинов – это не наш бизнес, тем более что тут сложился уже относительно зрелый конкурентоспособный рынок.

CNews: Спасибо.