CNews: В конце 2010 г. «Ростелеком» принял решение о формировании нового бренда. Расскажите подробнее об основных причинах такого решения.

Ирина Мариани: На уровне компании «Связьинвест» в 2010 г. было принято решение об объединении межрегиональных компаний связи на базе «Ростелеком». Это позволяло консолидировать и приумножить положительный опыт в области оказания телекоммуникационных услуг, который был накоплен на тот момент в межрегиональных компаниях. Теперь мы могли дать рынку намного больше возможностей, а это, в свою очередь, потребовало смену имиджа, который олицетворял бы новые перспективы для наших клиентов.

Когда-то «Ростелеком» был известен как транзитный оператор дальней связи. Теперь же компания должна была заявить о себе как о динамично развивающейся крупнейшей в России телекоммуникационной группе, предоставляющей услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны. И в этой связи нам необходимо было изменить наш имидж, наши базовые принципы во взаимодействии с нашими клиентами и партнёрами.

Более того, на момент объединения в группу «Связьинвест» входило более 60 продуктовых брендов, часто оказывающих одинаковые услуги и, как следствие, конкурирующих между собой. Для «Ростелекома», как универсального оператора связи, важным было взять потенциал каждого из этих брендов и добиться наиболее эффективного использования потенциала каждого из них.

В результате, было принято решение оставить компании «Ростелеком» прежнее наименование, потому как оно имело высокий положительный рейтинг и потребительское знание (по данным предварительно проведённых исследований в различных регионах страны, параметр «знание бренда» у населения имел значение около 80%), но при этом кардинально изменить её «лицо».

В конце 2010 г. начались работы по изменению бренда, который должен теперь отражать, новую сущность, новую стратегию компании, направленную на достижение нашей основной цели - стать «Оператором № 1» на телекоммуникационном рынке нашей страны. В итоге, 19 сентября 2011 г. появился новый бренд, и с этого момента мы, поступательно, стабильно и динамично движемся к реализации этой задачи.

CNews: Какие требования к оформлению центров продаж компании были приняты в этой связи?

Ирина Мариани: Параллельно с началом работ по ребрендингу начались работы по формированию программы преобразования центров продажи и обслуживания (ЦПО). Проблема заключалась в том, что в разных регионах, в силу исторически сложившихся особенностей, принципы формирования ритейл сетей и их «продуктовое» наполнение были различны. Перед нами встала задача консолидации всех наших продуктовых предложений в центрах продаж, выработки единых принципов представления услуг и обслуживания под единым брендом. В итоге, должна была получиться единая монобрендовая сеть.

Мы задались целью преобразовать офисы продаж таким образом, чтобы они кроме выполнения своего прямого функционального назначения, ещё и рассказывали аудитории, потребителя о том, какими мы стали, на каких принципах строим свой бизнес, каким образом мы собираемся вести диалог со своим потребителем.

В основе построения новой концепции реализации наших услуг лежит, во-первых, принцип интегрированности сервисов, которые предлагаются клиентам, а, во-вторых, принцип концентрированности, если можно так сказать, на потребностях абсолютно каждого посетителя ЦПО и максимальном удовлетворении его запросов. Для тех кто пришёл к нам впервые, наши салоны должны стать «точкой старта», а для постоянных клиентов – продолжением увлекательной «истории», направленной на получение доступа к современнейшим технологиям в области связи.

За помощью мы обратились к английской компании Judge Gill/Start Creative, специализирующейся на подобного рода проектах, которая на тот момент уже имела положительный опыт сотрудничества с некоторыми телекоммуникационными операторами в нашей стране. Англичане передали нам много интересных идей и неоценимый опыт в организации торговых пространств. Для них этот опыт был также весьма интересен, так как они должны были решить не только дизайнерскую задачу, но и изменить отношение простого потребителя к компании, изменить «суть и содержание» взаимодействия с конечным пользователем.

Что касается центров продаж и обслуживания, было решено открыть в каждом ключевом регионе по флагманскому салону и укрепить наше присутствие обычными ЦПО. Мы стараемся, чтобы во всех наших салонах были сконцентрированы все новинки, все достижения, все инновации, которые есть в нашей компании. Мы предлагаем посетителю путешествие, в ходе которого человек, входя в двери салона, проходит определённые зоны, в которых мы даем потрогать, пощупать, примерить и просто попробовать «на себе» все наши услуги. Мы предоставляем исчерпывающую информацию о наших сервисах, чтобы человек мог сделать осознанный выбор.

Когда потребитель доходит до точки продаж, он уже точно знает, что ему нужно. Я это называю «обратиться в веру "Ростелеком"». При этом мы не стараемся навязывать услуги просто для того, чтобы продавать больше. Мы даём возможность человеку попробовать, чтобы сделать самостоятельный вывод о том, насколько ему это интересно, полезно и необходимо.

CNews: Какие технические решения для оборудования флагманских салонов вы решили использовать?

Ирина Мариани: Для реализации концепции «путешествия» наши английские партнеры предложили установить в каждом флагманском салоне большие видеостены для трансляции контента с информацией о нашей компании и наиболее интересных услугах. Порой эти стены достигают размера до 9 м в длину и более 4 м в высоту. Безусловно, это производит сильное впечатление.

Кроме того, было предложено использовать большие (40 дюймов) Touch-панели, интегрированные в столы, на которых демонстрируется продаваемое оборудование. В принципе, у каждого ритейлера, продавца в помещении есть место, где человек может взять в руки любой гаджет и «поиграться» с ним. Мы интегрировали в столы Touch-панели с той целью, чтобы наши клиенты смогли не только посмотреть устройство, но и зайти затем в интернет и получить дополнительную информацию о нём.

Сейчас мы разрабатываем уникальное ПО для этих экранов, адаптированное именно для наших локальных условий. С помощью таких разработок мы хотим добиться, если можно так сказать, виртуального диалога наших посетителей с нашей компанией.

Дмитрий Агеев: Технические решения для оборудования флагманского салона обусловлены маркетинговым видением того, как компания «Ростелеком» должна быть представлена потребителю. Было решено использовать множество мультимедийных инноваций, и для претворения в жизнь наших планов потребовалась компания, обладающая серьезным опытом подобных проектов и способная реализовать его в крайне сжатые сроки. В открытом конкурсе, организованном «Ростелекомом», победила компания Polymedia.

В процессе оформления салона в соответствующей зоне была размещена видеостена для визуализации разнообразного контента.

Кроме того, компания выступила в роли интегратора и сформировала единое мультимедийное решение, в состав которого, кроме видеостены, вошли мультитач-панели, установленные на столах, и софт для управления контентом из единого центра. Таким образом, в единое решение были объединены подсистема отображения информации, подсистема интегрированного управления, подсистема коммутации, подсистема видеоконференцсвязи, подсистема программного обеспечения.

Каждая составляющая предложенного решения представляла собой выбор технологий от лидеров производителей оборудования и программного обеспечения в области Digital Signage, что обеспечивало качество исполнения и необходимый профессионально реализованный функционал.

Таким образом, наши флагманские салоны были оснащены современным технологичным комплексом, с достаточной степенью автоматизации, чтобы обходиться минимальным вмешательством со стороны обслуживающего персонала.

CNews: В чем отличие разница между флагманскими салонами и центрами продаж и обслуживания?

Ирина Мариани: Флагманские салоны – это всё же больше имиджевая история «Ростелеком»: организация внутреннего пространства, взаимосвязь зон обслуживания и заложенные в основу определённые сценарии посещения направлены на то, чтобы, как уже говорилось ранее, максимально раскрыть возможности наших услуг, и чтобы у посетителя возникало понимание взаимосвязи приобретаемых им продуктов.

Но при этом, понятно, мы все же коммерческая компания, которая стремится получать прибыль от своей деятельности. Поэтому параллельно «флагманами» мы стали реализовывать проект, целью которого стала модернизация имеющейся сети центров продаж и обслуживания (ЦПО) в регионах и консолидация в них всех наших услуг для потребителей, вне зависимости от их местонахождения. Основная задача ЦПО, в отличие от флагманских салонов, это продажи. Мы отказались в них от каких-либо инновационных технических решений в оформлении, однако все же взяли за основу концепцию флагманов, то есть стараемся применять те же находки по дизайну и оформлению салона.

На сегодняшний день на территории страны у нас уже 4 флагманских салона и находятся в стадии завершения реконструкции около 170 ЦПО. Эта программа формирования ритейл-сети рассчитана, понятно, не на один год и предусматривает определённую этапность. Планируется, что общее количество обычных ЦПО в течение ближайших нескольких лет достигнет порядка 2 тыс.

Пока мы реализуем лишь первый этап данного проекта. При этом очень много времени ушло на разъяснение нашим подрядчикам самой концепции, так как предложенные подходы в реализации программы были действительно инновационными. В регионах кардинальную смену имиджа часто воспринимали как призыв к ремонту. Нам необходимо было доказать, что суть изменений заключается не в покраске потолка и не в его цвете, а в визуальном имидже и его общем восприятии клиентами.

Также отмечу, что все салоны у нас разделены по определённым критериям. Например, для флагманского салона их порядка 18. Один из них – это площадь салона. Понятно, что исторически сложившиеся точки продаж имели совершенно разную площадь: были как огромные ЦПО, с площадью более 800 кв. м., но при этом у нас есть много центров продаж в небольших населенных пунктах, которые по площади не превосходят 50 кв.м.

В итоге, все наши центры продаж были разделены на 4 группы, в зависимости от их площади. И под каждую группу, под каждый формат мы создавали отдельное решение на основе единой концепции.

Задача усложнялась тем, что, несмотря на разнообразие салонов и решений, мы хотели прийти к некой универсальности и единому стандарту. Это связано с тем, что любые индивидуальные решения влекут за собой дополнительные расходы. Дизайнеры смогли, с одной стороны, сделать универсальное решение во всех салонах, а с другой - реализовать для каждого формата свой, скажем так, подход, который без ущерба нашему бренду позволял достичь цели.

CNews: Как проходило оснащение оборудованием первого салона? Какие сложности в процессе работы возникали?

Ирина Мариани: Первый центр продаж и обслуживания, сделанный с учётом новой концепции (он же одновременно был и первым нашим флагманом) был открыт в Екатеринбурге в конце 2012 г. Реализация этого проекта была сделана в рекордные сроки, за 2,5 месяца.

И здесь нам сильно помогли наши поставщики, как специализирующиеся на таком оборудовании.

Был интересный случай с большими экранами, из которых состоит видеостена. На момент открытия первого флагманского салона экранов должно было быть 28. При этом данные экраны – штучный товар, который производится только под заказ. Это что-то вроде Rolls-Roycе в мире экранов. На тот момент на складах в мире было лишь 8 таких экранов, а оставшиеся должны были быть произведены в ближайшее время, но под заказ других компаний. И наш партнёр - компания Polymedia - сделал невозможное и привез все необходимые экраны из Японии, Финляндии и ещё каких-то стран.

Всё это позволило реализовать проект не по принципу «первый блин - комом».

Когда я увидела готовый к открытию салон, эффект был ошеломляющим. Это была как раз та ситуация, когда разработки и дизайн, утвержденные изначально, были точно воплощены в практику. И было чёткое понимание, что даже для таких больших городов, как Москва или Санкт-Петербург, этот салон был бы впечатляющим результатом.

Конечно, сложности будут иметь место всегда. И связано это, часто, с объективными причинами. Так, например, в Сочи мы столкнулись с действительно неприятным зрелищем: здание, выделенное под флагманский салон, было практически разрушено, а с потолков там текла вода. Сложно было поверить, что в этом здании удастся реализовать все те инновации, которые мы применили в других салонах. Однако в течение 3-4 месяцев упорной работы ситуация кардинально изменилась.

Важно также отметить вклад наших коллег из межрегиональных филиалов. Все в этом проекте были поставлены в жесткие условия по качеству и срокам, и от специалистов на местах, их умения, организованности и профессионализма зависело очень многое. И они справились. Решая вопросы подготовки инфраструктуры, включая и ИТ, и административно-хозяйственную составляющие, и наладив плотное взаимодействие с Polymedia, была выполнена колоссальная работа по обеспечению проекта.